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項目管理實戰應用――創新和發展關鍵方法

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  • 開課時間:2008年09月18日 09:00 周四 已結束
  • 結束時間:2008年09月19日 17:00 周五
  • 開課地點:上海市
  • 授課講師: 待定
  • 課程編號:39416
  • 課程分類:項目管理
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培訓受眾:

項目總監、部門經理、高級項目經理、項目團隊成員等

課程收益:

課程收益:
講解項目管理方法的特殊品質和精髓,欣賞項目管理方法的獨特魅力,享受項目管理實踐案例帶來的快樂,理解項目管理方法為什么會迅速地普及和推廣。
系統地認識項目管理的獨特優點,以及如何做好一個項目,掌握項目管理的基本思想和方法。
課程結束,學員掌握到項目管理的核心知識,具備必要的項目管理技能,并能夠自信和有效地將項目管理方法應用于實際工作中去。
學員可獲李教授實戰項目案例模板,解決企業存在的相關項目管理問題。

培訓頒發證書:

培訓證書

課程大綱:

課程大綱:
第一講 從奧運會談項目管理
1.1以項目為手段管理奧運會項目
1.1.1奧運會項目管理歷程
1.1.2奧運會項目管理思想的貫徹
1.1.3奧運會項目管理方法的應用

1.2項目管理知識體系分析
1.2.1九大知識領域的應用關系
1.2.1.1 PMBOK的“兩分法”
1.2.1.2 PMBOK“三大知識團”
1.2.2項目的兩個過程
1.2.2.1創造產品的過程與項目管理過程
1.2.2.2兩個過程的產品
1.2.2.3兩個過程的不同階段劃分
1.2.2.4五個過程與項目階段上的重疊
1.2.3大企業項目管理特色

1.3項目類型和形態識別
1.3.1項目類型
1.3.1.1一般性分
1.3.1.2專指性分類
1.3.1.3項目的具體細分
1.3.2項目形態
1.3.2.1業務化的項目形態
1.3.2.2項目周期中階段化的項目形態
1.3.2.3組織運作模式下的項目形態
1.3.3奧運會項目類型與形態分析

1.4組織中的項目
1.4.1組織運營的兩種活動
1.4.2單項目與項目群
1.4.3項目與項目管理的級別

1.5項目管理好在哪里?
1.5.1平臺化
1.5.2顯性化與可視化管理
1.5.3對資源的控制與調配作用
1.5.4組織多項目的一體化管理
上得寶山,帶回寶去:
根據培訓人數分為若干組,每個組選出組長、提出團隊精神、畫出LOGO。


第二講 圍繞項目范圍的知識群
2.1 項目范圍
2.1.1 范圍的界定
2.1.1.1 軟范圍
2.1.1.2 硬范圍
2.1.1.3 項目邊界的描述
2.1.1.4定義范圍的依據
2.1.1.5范圍的取舍
2.1.1.6策劃與范圍的上下限
2.1.1.7項目范圍的價值判斷
2.1.1 .8范圍確定的難易程度
2.1.1.9范圍的審核與確認
2.1.1 .10案例:項目范圍分析

2.2.2范圍基準的三個層次
2.2.2.1范圍基準第二層次
2.2.2.2范圍基準第三層次
2.2.3項目范圍變更原則

2.3工作分解結構 WBS――確定項目范圍的工具和方法
2.3.1 WBS的結構形式與特點
2.3.2幾個概念
2.3.3不同類型項目的WBS元素組合
2.3.4運用WBS的方法和技巧
2.3.4.1建立WBS應該參考的方面
2.3.4.2關鍵的基礎層
2.3.4.3 分解的線索
2.3.4.4 WBS 在不同情形下的分解方法
2.3.4.5分管理層次建立WBS
2.3.4.6分解實務與案例★(靈活選擇案例,課堂解析)
某某城市綜合改造項目
某交通工程項目分解
某市場營銷項目
一個項目多個WBS
幾何型項目的WBS
規律指導型WBS
2.3.4.7事務性分解
2.3.4.8WBS邊界描述
2.3.5 為什么要進行工作分解?
2.3.4.1項目粘滯期
2.3.4.2項目整合管理的需要
小話題:流程與WBS

2.4 項目組織★(幾十幅各類項目組織結構圖,可以提供給學習學員)
2.4.1 組織與組織結構
2.4.1.1職能式結構討論
2.4.1.2項目式結構討論
2.4.1.3矩陣式組織結構
2.4.1.4強矩陣式組織
2.4.1.5矩陣結構組織功能實現的關鍵
2.4.1.6項目部與集團公司職責分工

2.4.2項目組織結構分解及層次
2.4.2.1業主、項目發起人的組織結構
2.4.2.2項目實施者組織結構
2.4.2.3項目矩陣式組織
2.4.2.4項目現場組織
2.4.2.5項目團隊組織
2.4.2.6項目團隊組織再細分
2.4.2.7按照標段細分
2.4.2.8特殊業主

2.4.3項目干系人
2.4.3.1以項目問題分析干系人
2.4.3.2項目干系人影響分析
2.4.3.3項目干系人聯絡圖
2.4.3.4項目干系人影響與項目生命期的關系
2.4.3.5基于WBS的干系人影響分析
討論:組織常態組織形式對項目的適應
每組選出一到兩位有過項目經歷的人畫出項目團隊與母公司的組織結構圖,供現場講解和點評

2.5責任矩陣
2.5.1 WBS與OBS的對應形式
2.5.2實務注意細節
2.5.3責任矩陣形式舉例★(多類型例子談論)
某通訊工程項目
某大型綜合項目
某某鋼鐵冶煉生產線總包項目
銷售活動項目
公眾活動項目
項目部與干系人對應矩陣
討論:以往的責任分配方法和項目管理方法的對比
2.6 工作分解結構的概要項★
2.6.1概要項的性質
2.6.2概要項的實際意義
2.6.3概要項實用舉例
2.6.4 對WBS分解元的注釋(詞典)
2.7 WBS在做計劃前的完善工作
2.7.1 確定工作之間的邏輯關系
2.7.1.1WBS工作之間的關系結構
2.7.1.2工作之間關系類型
2.7.1.3縱向關系的天然體系性
2.7.1.4橫向關系分析
2.7.1.5確定橫向關系的辦法
2.7.1.6 WBS分解元素對確定橫向關系的影響
2.7.1.7關系分析依據
2.7.1.8梳理項目邏輯關系的重要性
2.7.2 估算工作時間與時間參數
2.7.2.1估算時間的辦法
2.7.2.2時間確定與WBS結合技巧
2.7.2.3時間確定的其他因素
2.7.3工作時間的初步定位
綜合案例及案例討論★
2.7.4 附加其他參數的WBS表
2.7.4.1人力資源計劃
2.7.4.2資源計劃
2.7.4.3重點資源進場計劃
2.7.5 WBS平臺意義
2.7.5.1生產和管理要素雙定對應配置
2.7.5.2合理配置、平衡配置
2.7.5.3 WBS與顯性管理的關系
2.7.5.4依據WBS輸出的各種報表
2.7.5.5項目事務管理基礎
2.7.5.6項目溝通的基礎
2.7.6 WBS在項目化管理中的位置
2.7.7范圍管理在整個項目過程的作用
小結:項目管理范圍管理的平臺意義
課堂填表:和平農貿市場改造費用預算

第三講 基于項目進度的整合管理
3.1 里程碑方法
3.1.1 項目過程與交付成果要求
3.1.2 里程碑點來源的三個方面
3.1.3 里程碑的圖示形式
3.2 橫道圖方法及改進
3.2.1 目前甘特圖的實用形式――“一事一道”
3.2.1 .1PM軟件輸出的“一事一道”橫道圖形式
3.2.1 .2PM軟件中橫道圖與WBS的關系
3.2.1 .3橫道圖優缺點分析
3.2.2 橫道圖方法的應用
3.2.2.1“時間――事件”平面
3.2.2.2 應用例子介紹★(多個例子討論)
“雙進程”坐標式推展法
資源、設施、工具等的調配
有限資源的分時利用問題
城市綜合改造項目
3.2.3 里程碑方法與橫道方法的結合應用★
三峽工程點線式概要圖
小結
3.3 網絡計劃方法及改進
3.3.1工作參數及工作模型
3.3.2網絡計劃方法的基本形式
3.3.2.1 表達關系的三個符號
3.3.2.2工作之間的關系
3.3.2.3 關鍵線路
3.3.2.4工作的開始時間與結束時間
3.3.2.5突出關鍵線路的計劃圖
3.3.2.6關鍵線路法的意義
課堂練習
小話題:關鍵線路
3.3.3 時標網絡的基本形式及改進
3.3.3.1 時間坐標網絡圖
3.3.3.2機動時間――項目時間潛力
3.3.3.3 時間優化及資源平衡利用
3.3.3.4時間參數的選擇與確定
3.3.3.5 雙代號網絡圖特點
3.3.4 單代號網絡圖
3.3.4.1單代號網絡圖的特點
3.3.4.2單代號網絡圖的作用
3.4 三者之間的變換
3.4.1 單代號與橫道圖
3.4.2 單代號與橫道圖在項目管理軟件中的變換關系
3.4.3 雙代號時標網絡圖與橫道圖
3.4.4 三者優、缺點分析及結論
3.4.5 PERT技術方法與雙代號網絡的關系
課堂作業:
3.5 WBS與計劃圖形樣式的關系★(知識模塊)
3.5.1梯形圖
3.7.1.1非規則梯形計劃圖
3.5.1.2規則梯形圖――線性項目的梯形圖
3.5.1.3 與規則梯形圖對應的垂直圖
3.5.2 三角形(真實項目圖示)
3.5.3平行推進型計劃圖(真實項目圖示)
3.6 進度控制
3.6.1項目的分階段計劃
3.6.1.1創造產品過程階段的形式
3.6.1.2“串并行”形式階段計劃
3.6.1.3如何做項目進度進度
3.6.1.4分階段做進度計劃的經驗
3.6.1.5分階段做進度計劃的注意事項
3.6.2進度計劃分級及實施控制關系
3.6.3進度控制的圖上作業法
3.6.3.1橫道進度比較法
3.6.3.2前鋒線法
3.6.4戴明環的原理與應用
3.6.5圍繞進度的項目現場檢討機制
3.6.5.1問題來源分析
3.6.5.2問題的時間規律
3.6.5.3問題與WBS的結合
3.6.5.4進度控制檢查圖表
3.6.6關系的協同治理與進度控制
3.7 基于進度的整合管理
3.7.1進度計劃的平臺性和骨干性
3.7.2集成管理的基本結構
3.7.3各管理領域與WBS的關系
3. 7.4基準平臺為溝通與信息管理提供的參照系
3.8 課程總結

培訓師介紹:

 
講 師:李老師

綜合項目管理專家、“橫道網絡方法”發明人、北京奧組委項目管理咨詢顧問、輔導專家。
專業地位:
自2004年,在中科院研究生院、清華大學擔任研究生課程講師,在清華、北大高級經理人班教授“管理者統籌方法”課程。2005年6月開始為北京奧組委總體策劃部提供項目管理咨詢服務,并為奧組委項目管理人員作“基于計劃的項目組合管理”的專題培訓。2005年10月開始,做為專家組成員,參與華羅庚統籌法全國推廣活動。2006年1月開始,輔導IPMP B級(國際工程項目高級經理)報告工作,是目前國內四個B級報告180分以上(120分通過)學員的導師,學員平均成績155分以上。2006年1月做為中國科學院研究生院導師,輔導高級項目經理項目管理報告。2006年9月做為導師在北大、中國農大帶MBA項目管理方向研究生。
項目經歷:
復旦大學經濟管理專業,原在軍隊做計劃參謀,到團職,97年離開部隊到地方政府工作。90年開始為所在兵種部隊演習比武做統籌計劃,十多年來,為同方、中國電信、外高橋、上廣電、華夏匯海、華仁堂等著名公司在內的企業和多個省市政府機關、園區管理機構、行業協會、活動組委會做了90多個項目,業務范圍涉及到產品(儀器設備、生物醫藥、保健品等等)研發、市場營銷、各類工程項目、文化產業、流程改造、企業和諧運轉、行政效率、體制改革、集團公司項目群管理、多項目管控、工廠搬遷、節慶、博展論壇、新城規劃建設、開發區建設、城市農貿市場改造、設計等各個領域。
服務單位與企業:
第29屆奧運會組委會、APEC單項活動組委會、外高橋某國家大項目(工程技術類)局部、
北大縱橫、同方、中信、中國電信、北京移動、上廣電、北京六建、中石化、用友、太平洋保險、中建、中鐵、水鋼、華仁堂、中建電子、東風汽車、中冶南方、青島啤酒、廣東業大、正大集團、交通部設計院、冶金設計院、農科院、科協、北農大、航天某院、二汽集團等 。
著作有:
《怎樣入手――項目管理》(清華大學出版);《綜合項目和公眾活動統籌法》、《管理者統籌方法》(機械工業出版);《突破項目管理難點――從WBS到計劃》(電子工業出版)(此書獲得國家級原創圖書獎)。

本課程名稱: 項目管理實戰應用――創新和發展關鍵方法

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