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企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

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  • 開課時間:2013年06月21日 09:00 周五 已結束
  • 結束時間:2013年06月20日 10:17 周四
  • 開課地點:北京市
  • 授課講師: 待定
  • 課程編號:224181
  • 課程分類:人力資源
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  • 收藏 人氣:364
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培訓受眾:

企業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。

課程大綱:

績效考核課程大綱:
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;
  以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
  短期考核還是長期考核?
  短期利益還是長期利益?
  關鍵業績還是非關鍵業績?
  績效管理如何與戰略接口?
  KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
  傳統文化對績效管理的影響
  為什么沒有人愿意做A?
  為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響
二、績效管理的方式方法
1、 模糊感覺判斷法;
2、 360°評估;
3、 強制分布法;
要不要排名?
誰和誰排名?
怎么排名?
4、 關鍵業績指標考核;
三、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
  為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
  他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
  為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路;
四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡;
2、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
3、平衡計算分卡落實的三種方式;
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?
  如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標,3種基本的模式
4、按照驅動因素分解的四種方法
  按照指標的結構分解法;
  OAM分解法;
  貢獻路徑圖法;
  流程關鍵控制點法;
5、分解KPI指標的注意問題:權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
六、指標詞典的編制
  指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?
七、任務指標如何定義
  職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1、 職能部門工作的特點;
2、 什么是任務指標;
3、 難度不同的任務考核;
4、 工作量不均衡如何處理?
5、 誰來制定任務?
6、 臨時任務多如何處理?
7、 任務指標的定義模式;
八、目標值的確定
  找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、目標訂不準怎么辦?
3.沒有歷史數據怎么辦?
4、競爭,資源,能力對目標的影響;
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期;
九、KPI的計分方式
1、比率法;
2、層差法;
3、說明法;
十、權重的設計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;
十一、主基二元考核法
  關注了關鍵業績指標,非關鍵業績指標怎么辦?不關注非關鍵業績指標是否會出問題?
  如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎績效的關系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策;
  推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
2、推行績效管理需要解決觀念問題;
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態問題;
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進;

崗位分析:
一.什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析;
2、 崗位分析的作用;
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法,問卷法,觀察;
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計;
2、部門職責設計;
3、崗位職責設計;
4、崗位任職資格設計;
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤;
四、如何確定編制的工具方法
1、業務數據分析法;
2、勞動效率定編法;
3、比例法;
4、預算控制法;

薪酬設計:
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置;
2、薪酬設計需要考慮的問題:
內部公平;
外部公平;
內部公平與外部公平的矛盾;
業績
能力
業績與能力的矛盾;
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1. 為什么要職位評估;
2. 職位評估所使用的方法;
3. 常見的職位評估的工具介紹;
4. 如何設計或者選擇職位評估模型;
5. 職位評估的程序與注意問題;
6. 職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性;
2. 如何進行薪酬調查;
3. 如何處理薪酬調查的數據;
4. 如何確定薪酬水平;
5. 中位值級差的計算;
四、薪酬結構的劃分;
1、 什么是薪酬結構;
2、 薪酬的幅度與重疊度的計算;
3、 寬帶還是窄帶;
4、 固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業特點
管理層次
職位序列;
五、薪酬與能力的關系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤;
2. 技能薪酬幫助企業解決的三個問題;
3. 如何評估員工能力;
4. 加薪是以能力為核心,還是以業績為核心;
六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤;
1、 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;
2、 幾種模式優缺點的對比;
3、 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?
七、獎金設計與外部因素的影響
1、 老總的獎金究竟該不該發?
2、 采購經理的獎金究竟該不該發?
3、 如果過濾外部因素的影響;
八、獎金設計的公平問題
1、 業務部門與業務部門的平衡;
2、 業務部門與職能部門的平衡;
3、 能力差的人與能力強的人之間的平衡;
九、企業內各部門獎金設計的要點
1、 銷售部門提成制,還是獎金制?
2、 項目類型工作獎金的設計;
3、 生產部門獎金的設計;
4、 年薪制獎金的設計;
十、發獎金的周期
1、 獎金周期與考核周期;
2、 年終獎還是年中獎;
3、 時機選擇要考慮的要點;
4、 獎金的滯后性;
十一、薪酬設計的過程與步驟

培訓師介紹:

 
蔡巍---國內知名的人力資源管理實務專家,權威人力資源管理實戰專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰方法;曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。
  蔡先生近幾年出版的書籍有:《如何發獎金》《人力資源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“關鍵績效”指引成功》、《BSC,“平衡計分”保證發展》,受到企業的高度重視,和給予極高的評介。
  10年來,曾經為伊利股份、南方電網、廣東電網、云南電網、貴州電網、大唐國際、國華電力、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、徐工集團、三一重工、廣發銀行、農業銀行、北京網通、山西移動、中國電信、深圳航空公司、深圳機場、首都機場廣告、萬家樂燃氣、格力空調、海信、仙琚制藥、一致藥業、南方李錦記、光明維他奶、華工科技、武漢高創集團 、華美集團等企業提供過管理咨詢或培訓服務。

本課程名稱: 企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

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