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向華為學習什么?

作者: rogerdeton  上傳時間:2016-04-15  瀏覽:229

                        德通咨詢  任傳宏

    近10年來,有不少企業、有不少知名人士都在喊(包括出書):“向華為學習!”,而且近幾年來學習華為的企業越來越多,學習華為這成為一種“時尚”!但在眾多學習華為的企業中,真正學到家的寥寥無幾!筆者曾經就職于華為,離開華為后從事了十多年的企業管理咨詢工作,期間也經歷多一些企業的管理變革、也接觸過不少向華為學習的企業。在這些企業中絕大部分都是在Copy華為IPD、ISC等管理體系,而非是消化、吸收、借鑒、轉化成自己可執行的管理體系,更談不上轉變了管理思維、管理行為、付諸于行動了,不見效或收效甚微也是情理之中的事情了。


    可喜的是近3年來,越來越多的企業負責人不停在問筆者兩個問題:“我們需要向華為學習什么?“、”如何向華為學習?”這確實是很現實的問題,而且幾乎天天都在考問著筆者。面對這兩個問題,筆者既高興又深感壓力巨大,高興的是:國內企業的管理者們在進步,倍感壓力的是國內企業由于各種原因,對管理的認識及管理基礎相差特別明顯,很難套用一個答案。所以,本文主要根據筆者自己的親身經歷、體會及觀察,與大家一起、共同探討第一個問題,即“向華為學習什么?”


    要想準確的回答向華為學習什么,就需要探究出華為成功的關鍵因素。筆者認為華為成功的關鍵因素主要有以下幾個層面。


    1、聚焦戰略。華為從起步階段,就提出來聚焦戰略。那個時期,華為在眾多超級競爭對手面前,也只能采取聚焦農話市場。在華為內部,從上到下到處都可以聽到有關戰略聚焦的詞語,如“壓強原則”、“找到一個支點將地球翹起來”等等。如果說華為起步初期的聚焦戰略純粹是沒有辦法的選擇,那么華為發展到百億收入以后,市場上有很多機會、華為也不缺技術、更不缺資金(華為銷售額在幾十個億以后,很多銀行都來找華為,要求給其貸款),華為依然沒有進入其他行業,而且經常明確的說“華為永不進入運營商行業”。即便是發展到今天(2015年華為銷售收入3950億人民幣),很多企業都在玩互聯網、玩金融時,華為依然采取聚焦戰略,聚焦管道,厚積薄發,不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力。


    反觀國內的很多企業,包括向華為學習的眾多中小企業中,少有明確采取聚焦戰略的。他們還會理直氣壯的告訴你,因為我們小、資源及能力不足,所以需要做很多產品/服務,以便活不下去,此話聽起來很有道理,但是仔細思考就會發現,根本就不符合邏輯。一個或很少的產品/服務都做不好,怎么可能做好很多的產品/服務呢?只能說,這種企業完全是在碰運氣,這樣的企業又怎么學到華為的真功夫呢?華為的IPD也好、ISC也罷,他們主要都是提高資源使用效率的(就是“高速公路”),如果企業戰略不明確、不聚焦,遇到新的機會點就撲上去、再好的“高速公路”(高效的管理體系)也會塞車、跑不起來速度的。


    任正非曾經說“華為的成功也沒什么秘密!華為為什么成功?華為就是最典型的阿甘,阿甘就一個字‘傻!傻!’阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干!華為就是阿甘,認準方向,朝著目標,傻干、傻付出、傻投入。” “傻干、傻付出、傻投入”的前提就是戰略聚焦,否則早不會有今天的華為了。所以向華為學習,首先要學習華為的聚焦戰略,不要什么業務/市場都做,而是結合自己的核心優勢,聚焦并做好、占住某個/某些細分市場。不僅華為如此,國內但凡比較成功的企業、也基本都是從聚焦戰略慢慢發展起來的,比如雅戈爾(前期專注于做襯衫)、九牧王(前期專注于做西褲)、百度(前期專注于做搜索)、網易(專注于做網游)等。


   2、不虧待員工、相對公平的激勵機制。再正確的戰略、再好的流程都需要充滿激情、合格的人員去執行。不僅如此,這兩點還會直接影響到員工、特別是優秀員工的積極性及去留。華為在發展初期就提出以奮斗者為本,華為鼓勵大家爭做雷鋒,但不讓雷鋒吃虧(不讓雷鋒再穿破襪子),所以很多員工都持有股份,每年股票分紅也十分豐厚。在華為離職人員中、至少是2000年以前離職的人員中,絕大多數都說華為的好(當然也有極個別的離職員工在說華為不好),原因很簡單,因為大家認為華為真正做到了沒有虧待員工,也基本上做到了相對的公平(按貢獻獲得收益)。為了保證績效考核與激勵的相對公平性,華為成立專利的考核委員會、開設了專門的考核投訴渠道等。


     為了保證有效的奮斗者能夠與華為持續的走下去,華為不僅僅在物質上(收入、股票)向其傾斜,而且還會給予其更多榮譽及成長機會,如多通道成長機制、快速提拔等激勵方式,并付諸于實際行動。


    3、實用的、不斷完善的管理體系。聚焦戰略明確了華為的奮斗方向,有效的激勵留住了有效的奮斗者并充分的調動了他們的積極性,高效、實用的管理體系(流程、組織、管理機制、管理制度等),則為華為的快速發展搭建了一個“高速公路網”。華為從起步階段就很重視業務運作及管理的規范化、流程化及持續優化。


    華為很早就注重業務及管理流程建設,以規范業務及管理過程、固化經驗教訓,提升業務及管理效率。華為進行流程及管理體系建設絕不像有些企業那樣僅僅是為了拿到“證書”(如ISO900證書、14000證書等),而是為了將例行的業務、管理工作流程化、減少人治現象,解決實際問題、提升業務及管理運作效率。華為深知:再好的流程、制度,如果得不到落地執行,也只是一種擺設。記得華為在請IBM給其做IPD之前,公司就招聘了一批MBA(那個年代、MBA可是很值錢的),讓們優化華為的研發流程,這幫MBA封閉了很長時間,拿出他們設計的流程后,立刻就招致很多部門的反對:“流程不實用,用不起來!”。之后,便引進了IBM,現在很多企業在學習的IPD、ISC等管理體系,也都是由華為自己的骨干在IBM顧問的指導下,自己設計出來的,而非IBM顧問設計出來的,特別是底層的指導書及模板。


     任何一家企業,由于所處的行業、市場、競爭等環境不斷的變化,所以其管理體系也需要不斷的持續完善與優化,以更好的適應新情況。華為更是如此,無論是在發展初期、還是快速發展階段、即便是現在,華為幾乎每年都會對其業務管理及管理支撐體系進行持續的優化。


    所以企業應該向華為學習圍繞解決實際問題而建立可用的市場管理、研發管理、供應鏈管理等業務管理體系及管理支撐體系,并持續的進行優化,而非Cpoy其IPD、ISC等流程。


    4、華為文化。正確的戰略是指引企業做正確的事,實用的管理體系則是指導企業人員正確、高效的做事,有效的激勵機制則是企業吸引、留住優秀人才的關鍵、也是保證企業各級人員充滿激情做事的關鍵,而文化則是讓優秀人才聚集并充分發揮其潛能的粘合劑!任正非經常說他自己什么都不懂,就懂一桶漿糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著一個大的方向拼死命的努力。這桶漿糊就是華為的企業文化!華為能走到今天,華為文化至關重要,可以說華為持續成功的根本!


    華為1998年**的《華為基本法》,對華為文化進行了全面、系統、詳細的闡述。很多企業、學者將華為文化概括為“狼文化”。在這里,我只想重點談談華為文化的核心價值觀,看看有哪些核心價值觀是值得很多企業去借鑒的。


    以客戶為中心:為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發展的原動力;我們堅持以客戶為中心,快速響應客戶需求,持續為客戶創造長期價值進而成就客戶;為客戶提供有效服務,是我們工作的方向和價值評價的標尺,成就客戶就是成就我們自己。


    以奮斗者為本:我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”《華為基本法》明確的進行了表示,并得到了有效的執行。任正非在華為的股份占比只有1.42%(2009年底)或許就是正好的佐證。


    團隊合作:華為初期做市場,每拿一個合同,基本都是一個團隊(銷售、研發、售后)、一個團隊前仆后繼,才簽下來的。合同簽訂后需要做很多的開發,于是便成立跨部門的項目組(研發、銷售、采購、生產、客服等),為了趕進度項目組經常是集體加班,慢慢的華為便形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團隊奮斗氛圍及實際行動。


    責任:對社會、對企業、對團隊。記得當年在華為工作時,如果自己的工作沒有做完、沒做好,是不會找客觀原因的,也不需要主管讓你加班,自己都會主動加班完成的,很多人幾乎沒有過周末的概念。華為的“床墊文化”便是華為集體奮斗的真實寫照。


    追求卓越/創新:華為初期到現在,每年都會有很多的改進、優化,不僅向同行業標桿學習,很小的時候就進行跨行業學習,比如2000年以前,供應鏈就向DELL學習,研發就向IBM學習。華為的員工除了忙碌而有挑戰的日常工作之外,還有很多的學習、以提升能力。記得在華為的時候,很多培訓都是在晚上或業余時間進行的。


    尊重個性/包容:華為里面有很多天才,天才往往都是很有個性的,如果沒有包容,就不會有李一男等天才。


    5、任正非的個人魅力。華為能走到今天,除了其戰略成功、高效執行、力出一孔、利出一孔的激勵機制與狼性文化之外,任正非的個人魅力也是十分重要的因素。正如微軟的成功離不開比爾蓋茨、蘋果的成功離不開喬布斯一樣。


    認識到華為成功的關鍵因素之后,不同發展階段、不同規模的企業又需要向華為學習什么呢?筆者根據自己十多年來的管理優化經驗,給出以下建議供參考,同時也歡迎有不同見解的人士共同交流。


    處于發展初期的小企業,更多的是要學習華為的聚焦戰略,因為發展階段的小企業急需解決的是如何利用有限的資源,實現快速成長,而戰略是否聚焦、是否正確則會直接決定其成敗!


    處于發展中的中型企業,除了要繼承初期的聚焦戰略外,更多的是需要學習華為的高效實用的管理體系及激勵機制。因為這個階段的企業隨著不斷成長,人員規模迅速擴大,如果還是依靠初期的人治,一定會經常出現跨部門扯皮、高層精力不足,嚴重影響企業的快速成長。所以這個階段關鍵就是要由“人治”轉變成“法治”,要逐步實現業務運作流程化、管理制度化、操作模板化,以更好的支撐企業快速成長。另外,這個階段,隨著企業的快速成長,企業的財富也快速增加,企業迫切需要解決價值分配(考核與激勵)問題。如果考核與分配依然是由人說了算,勢必會造成不公平及優秀人才的流失。同時,處于快速成長階段的企業,還特別注意聚焦戰略,因為這個階段的企業會面臨著各種“誘惑”,最容易進入多個市場、到處“投資”,甚至帶頭人自己也會陷于各種應酬而“不務正業”。


    大型企業更多是要向華為學習企業文化建設。因為這個階段的企業發展速度會逐步慢下來,同時企業的規模明顯擴大,林子大了,什么鳥都有,而且部分人員的物質需求基本得到滿足,如果企業再不進文化建設,光靠流程、制度就很難繼續留在優秀人才,也很難再超越自己。


    所以,企業在向華為學習之前,需要明確自己的發展階段、需要向華為學習什么,只有這樣,才能保證學習的效果。


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