你的位置: 首頁 > 培訓資訊首頁 > 文章詳情

九同智庫:家族企業如何去家族化?

作者: 曾水良  上傳時間:2016-03-16  瀏覽:142
導讀:家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用,沒有家族制,就沒有中國民營企業的今天。但是,隨著企業規模的擴大,家族企業治理專家曾水良認為家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向,家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式。(九同智庫王小飛)

新聞:匯源創始人朱新禮退任 “空降兵”蘇盈福接位總裁

7月15日晚間,匯源果汁對外宣布:董事會已委任蘇盈福為匯源果汁行政總裁,自7月15日起生效。與此同時,董事會主席、執行董事兼總裁朱新禮于當日辭去總裁一職,但將留任執行董事及主席。

對于朱新禮辭職引進職業經理人之舉,7月16日,匯源集團官方稱:“進一步加強集團的企業管治,引進更具有營銷經驗和國際視野的人才,是企業發展更強更大的必要手段。”

這是朱新禮對匯源去家族化、去家長化管理的新步驟。作為一個家族化氛圍很濃的企業,朱新禮的多個親戚和朋友均在匯源集團擔任要職。而蘇盈福被看作是“對打破舊家族化管理有充足經驗”的職業經理人,這應該也是朱新禮選擇他的主要原因。蘇盈福的管理風格以“殺盡官僚”著稱,此前在家族企業李錦記打造出一套西方式的契約體系,使公司管理更法治化。

不過,對于匯源果汁此番的換帥效果,也有人不看好。營銷專家肖竹青表示:匯源的經營管理一般是朱新禮一人說了算,70%-80%的員工和管理層是山東老鄉,外來的“空降兵”難以處理。他預言:“蘇盈福在匯源做總裁不會超過180天。”

調查:匯源:家族管理體系混亂

自2008年,可口可樂以24億美元收購匯源果汁失敗后,后者就一蹶不振。僅四年時間,匯源果汁的市值已經蒸發掉了八成左右。業內分析認為,其由于家族控制力的過于強大而帶來的產品過于單一、新品屢屢失敗、戰略無序營銷無力等一系列問題其實早已存在;可口可樂的收購事件只是給了匯源一記猛拳,讓這些經營問題明顯暴露出來;而這幾年這些問題更是隨著行業競爭的激烈而愈發明顯。

戰略無序營銷無力導致了其對于單一產品的依賴同時在新品推廣的失敗,而這些的根由還是匯源企業自身管理結構的混亂。

匯源果汁董事長朱新禮在通過資本市場做大后,并沒有給創業者和職業經理人留出空間,而是讓數量眾多的親戚直接介入到管理層。長時間以來,朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源出任要職。這樣的人員結構,直接導致了匯源在決策上個人意志明顯,使得戰略政策不具有系統性,容易擅自進行改變。而這不僅讓匯源的產品難以良好發展,還激化了與經銷商之間的矛盾。

探討:家族企業是否應“去家族化”?

家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用,沒有家族制,就沒有中國民營企業的今天。但是,隨著企業規模的擴大,家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向,家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式;企業家族化建立在血緣關系的基礎之上,與現代企業管理所要求的專業化、知識化、能力化存在的根本沖突。家族化管理是阻礙中國民營企業做大做強的最大因素。

“去家族化”是企業走出困境的必然選擇。“去家族化”必須建立在企業內部形成了良好的管理規則和監督機制的基礎上,必須從制度上保證職業經理人的行為不損害公司利益。如果做不到這一點,“去家族化”就會成為一句空話。解決職業經理人的“信任度”問題是“去家族化”工作的第一步驟。“去家族化”可根據企業實際情況選擇“革命式”和“漸進式”兩種方式,“革命式”必須在一年內完成所有家族成員離開企業的工作,“漸進式”必須在二至三年內讓家族成員全部離開企業。至于具體選擇哪一種方式,可根據企業實際情況決定。但是,無論采用哪一種方式,業內人士認為,“去家族化”都應該是一項必須選擇的道路。

分析:退居二線:朱新禮放權?

7月15日,傳言中的“匯源集團近期有大的變動”終于揭曉。朱新禮辭去擔任21年之久的公司總裁職務,這讓匯源迎來職業經理人管理的新時代。

辭職后,朱新禮作為公司實際控制人只擔任董事會主席、執行董事職務,這意味著匯源的日常運營將交與新任總裁蘇盈福領銜的管理層。

蘇盈福是不折不扣的“空降兵”,此前與匯源果汁未有任何關聯。資料顯示,蘇盈福現年54歲,在食品及飲料行業有逾30年的銷售及市場推廣經驗,在加入匯源之前,為紐交所上市的金寶湯公司亞洲總裁,主要負責亞洲業務。在此之前的2009年至2012年,其為李錦記醬料集團的行政總裁及董事會成員。曾任菲利普-莫里斯煙草、卡夫食品及吉**于**、中南亞、澳洲及太平洋地區的多個高級領導、銷售及營銷職位。

通過引進職業經理人,將公司從家族化管理向現代企業邁進,朱新禮一直在嘗試。之前,朱新禮曾引進職業經理人李文杰擔任上市公司執行董事、副總裁。李在入職匯源前,曾在臺灣統一企業集團工作20多年,后在健力寶貿易公司擔任總經理一職。

2010年,朱新禮對匯源進行改革,將大區制改為事業部制。值得一提的是,五大事業部的負責人基本都是職業經理人,沒有一位是匯源的創業元老。

在此次朱新禮做出退居二線的決定前,圍繞匯源果汁是否出售的傳聞不斷。事實上,在可口可樂收購匯源一事告吹后,外界對于朱新禮將再次出售公司的猜測也一直未停。

今年5月23日,匯源果汁對外發布,朱新禮以39億人民幣的作價,將所控制的上游加工業務注入匯源果汁,從而使得朱新禮對匯源果汁的持股份額由41.89%上漲到55.39%.在5月23日當晚的電話會議中,朱新禮表示,此次并購是消除匯源公司之間的關聯交易,使交易更加透明,從而可以保障匯源具有更好的發展。

當人們好奇并購是否為賣掉匯源做準備時,朱新禮稱:“沒有賣掉匯源的打算。”他說,目前中國人人均每天消費果汁還不到1升,市場空間還很大,他希望能看到這個數字變成2升,甚至5升。

此外,匯源集團官方也回應稱:“朱總已在不同場合多次重申,他不會賣盤,并會把匯源做大做強。”

觀察:去家族化:匯源道路漫漫

作為一個家族色彩濃厚的企業,在匯源內部,朱新禮可謂“說一不二”。對于他試圖改變企業管理模式的努力,匯源集團方面向記者表示:“有這方面的考慮,同時作為香港上市公司,更加透明化也是必然的。”

出于家族和鄉土情意,匯源集團從初創到壯大,朱新禮一直倚重家人和山東沂源縣的老鄉。長期以來,朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬,均在匯源出任要職。

朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源的廣告業務,女婿高勇曾是匯源集團副總裁,胞弟朱新德曾擔任匯源集團總經理,侄子朱勝彪擔任匯源集團法定代表人、并負責匯源集團旗下北京匯源飲用水公司,后在今年因商標授權糾紛被朱新禮撤職。

一位曾經運作匯源旗下“藍貓”品牌的職業經理人告訴記者:匯源集團管理層和員工差不多70%-80%是山東人,“工廠廠長、車間都是山東人”。

該職業經理人表示,朱新禮仕途不得志,創辦企業就用政府部門的那套管理模式,搞“一言堂”,而他自己的個人想法又多變,“對于撤銷大區建立事業部,連朱新禮的弟弟事前都不知道”。

多年以來,朱新禮忙于資本運作,無暇顧及公司治理,而當意識到親族式管理的危害時,他已經身心疲憊、無力變革。而在家族企業李錦記大刀闊斧改革、建立現代企業管理制度的蘇盈福,正符合了朱新禮的“去家族化”管理的需求。

在任職金湯寶前,蘇盈福于2005年加入李錦記團隊,并于2007年1月出任李錦記 (中國)銷售有限公司總裁一職。蘇的管理風格獨樹一幟,他在李錦記一上任,就做了一個PPT,告訴員工不必為了琢磨新領導而浪費時間,他的管理風格就是“狠”,要“殺盡官僚”。李錦記家族也在管理上敢于對這位職業經理人“放權”,老板并不是事必躬親。

蘇盈福在李錦記建立起一套西式的契約體系,通過“家族委員會”和“家族憲法”將家族管理制度化。目前,李錦記已是家族企業的外殼與現代管理的內涵。

作為匯源的實際控制人,朱新禮與中國的第一代企業家一樣,都受到接班人選問題的困擾。之前,朱新禮曾打算讓兒子朱勝華接班,但是據說,朱勝華只在家族企業上了一年班,就感到興趣索然改去打高爾夫。朱新禮便將接班的重任放到了女兒朱圣琴身上。

朱圣琴,在匯源集團被叫做“小朱總”。1996年,20歲的她進入父親企業后一直沒離開。朱圣琴現任匯源果汁副總裁,此前曾出任多個職位,包括市場部經理、廣告總監、投資副總裁、董事會辦公司主任。朱圣琴曾主導引進戰略投資者和財務投資者,包括于2006年引進法國達能集團和美國華平投資有限公司,并于2011年引進賽富投資基金,也參與了2007年2月匯源果汁香港聯交所上市的工作。

此番引進職業經理人,是否為朱圣琴的接班做準備?匯源官方對此回復稱:“沒有這方面的計劃,也沒有這方面的想法。”

聲音

如何看匯源“換帥”一事?

@劉皇甫 應該是個過渡角色,再過兩三年,完成對老臣子杯酒釋兵權的歷史使命后,就可以下臺直接轉交給朱新禮女兒了。畢竟她已經在副總崗位上歷練了那么多年,剔除某些因素,完全可以接班了。

@willy_x 董事長重點考慮企業戰略方面的事情,具體的經營讓權給總裁。

@張開磊 蘇盈福是營銷和市場人才,對匯源有很強的互補性!

@Barnett_帝恩威 無奈的選擇,見好就收。遇瓶頸:自身,內部的,外部的。

@迪沙藥業集團  以退為進的大智慧

@風懷若谷 如果開公司,家人可以是股東,但一定不要參與公司的實際經營運作,尤其是在公司已經逐步規范化以后,一定要去家族化,哪怕只是一個小員工,否則有后悔果子吃的。

家族企業如何去家族化?

@三立-學堂 家族企業想要做強、做大、做久,就必須徹底擺脫家族化管理實施公司化治理模式,家業多元化傳承。去家族化管理——半職業化管理——職業化管理,是成功與失敗之間的一條鴻溝,如果站在鴻溝邊躊躇不前,最后的結果就是被淘汰出局。

@股改-經邦股權集團 以股東會、董事會、監事會、經理層構成的“四位一體”框架是現代公司治理結構的縮影,也是民營企業“去家族化”的改革方向。但是,從“家庭決策”到真正意義上的“股東大會決策”或者“董事會決策”還有很長的路要走。做好從“家庭治理”到“現代公司治理”的過渡,乃“去家族化”成敗的關鍵。

@黃旭明simon 一直在思考民族品牌和國際品牌競爭劣勢;民營對比國企同樣,但不意味著我們忽視市場規律老打感情牌。蒙牛伊利海爾家化擅打民族牌,娃哈哈農夫山泉加多寶擅打民營牌,家長式管理是初期發展需要,但后期則需職業化管理。這方面美的是好榜典型:不打民營民族牌,去家族化真正放權給職業團隊管理轉型成功。

家族企業治理專家曾水良認為,去家族化管理三步驟:1、二權分立,2、半職業化管理,3、職業化管理。
中國家企傳承創新兩種模式:其一,"去家族化",走現代化。其二,"家和萬事興法",以中國千年傳統文化倫理綱常為準繩,先修身`齊家,形成家文化;再治企,家文化融合至企,打造家企文化,融合傳承創新,延續香火。第一種是萬全長久之策,但較痛苦;第二種,只解決富不過三代問題,但心理上易接受。對中國民營企業“去家族化”的問題,切不要簡單地認為只是“創始人”放不放權的問題,而是機制和環境的問題。


路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人
分類:

關鍵字:

免責聲明 免責聲明

     
陕西11选5开奖