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共同經營機制

作者: huangguocheng1970  上傳時間:2016-01-31  瀏覽:158

共同經營機制是一種通過全員共同經營來激發成員積極性的同時進行有效外部協作的經營機制,強烈的內在驅動、有效的外部協作和全員創新是共同經營機制的主要特征,激發全員主動參與組織經營是共同經營機制主要手段,目的是通過激發全員主動參與組織經營來增強組織的凝聚力、創造力和競爭力,從而實現組織的經營目標。

共同經營機制的經營思想

“改進決定利潤”是共同經營機制的經營思想。共同經營機制認為在自由競爭的市場中,改進與創新是企業的主要利潤來源,改進與創新能力直接決定著企業的競爭力,企業只有通過持續的改進與創新才能得以更好的發展,企業的改進與創新是全方位的展開并不是局限于某些方面或環節。當企業具有相當改進力量后,企業擁有了相當豐厚的利潤,有能力領導市場價格,采用主動讓利給市場的方式以感謝市場對企業的支持和信任,在增加市場對企業的信任度的同時又有利于獲取更多的訂單,訂單越多可改進的空間相對越大,因此形成了良性循環。


共同經營機制的主要特點


1、以整體利益為出發點進行機制設計。組織利益是整體利益的主要構成之一,與整體利益相關的任何一方所得受損或無益于與整體利益相關的任何一方,都有可能造成受損方或無益方的積極性下降,從而影響整體利益和組織利益最大化的實現,以整體利益最大化為基點才能驅動相關各方的積極行為,促使組織利益最大化的實現。

2、多方驅動。通過期望均衡從本質驅動多方的原始動力,使得多方具有強烈的內在驅動力,從而保持極高的積極性。多方驅動是指通過期望均衡產生一組使各方都能合理接受的均衡策略,驅動各方在實現自身利益最大化的同時實現整體利益最大化的一組均衡策略。多方驅動是實現整體利益最大化的基石,只有在多方共同驅動來實現共同目標時才有可能實現整體利益最大化,缺少任何一方的驅動都會影響整體利益最大化的實現。

3、追求內外部同時實現均衡。多方驅動是內驅力均衡,表現為多方內在驅動的積極性強度;合理分工、有效協作是外部的協作均衡,協作均衡有益于促進努力程度的增加,而不均衡的協作容易產生消極心理,進而影響積極性;在內外部均衡同時作用下既可以互補各方的優劣勢又可以使各方的行為凝聚成更加強大的團隊力量,使得均衡達到較高的程度,缺少任何一項都不足以稱為真正意義的均衡狀態。

4、從本質解決問題。從本質入手才有可能根除問題,而解決表象問題難以根除問題,造成重復問題重復發生的現象頻發。

5、以市場法則為運行規則。任何事物都有自身運行的規律,人為的破壞或抑制自身運行規律的發生反而適得其反,順應或適當引導自身運行規律才能取得更好的效果。共同經營機制強調從本質分析問題,以自然或市場法則為導向進行機制運行規則的設計,既尊重了事物自身運行規律又具有相當的約束力,所以,共同經營機制的運行規則極其簡單卻又能依據規律合理、高效的自動運行。

6、獨立自主經營。共同經營機制采用單元自主經營的方式進行運作,單元運作摒棄了傳統的企業性質,完全依據市場性質來運行,使得運行更獨立也更容易。

7、獨特的創新平臺。“改進決定利潤”是共同經營機制的經營思想,在經營思想的指導下構建起單元創新、技術創新、管理創新、產品創新和全員創新這五個創新系統,建立“在競爭中創新、在創新中競爭”的創新機制,全員、全面、多系統的創新是共同經營機制的主要特征之一,也彰顯了共同經營機制卓越的創新能力。

8、高效運作思想與自主經營融為一體。共同經營機制將精益生產等高效運作的核心思想融入到自主經營中,使得運行更高效。

9、人盡其用。共同經營機制構建了“輕資歷、重能力”的人才競爭機制與晉升通道,人盡其用是創新平臺有效運作的必要條件。


共同經營機制的優勢:


  • 成本更低、效率更高、質量更穩定:相比傳統的經營機制,采用共同經營機制的企業可以使成本更低、效率更高、質量更穩定,從而大幅增加企業的獲利能力和競爭力。
  • 共同經營機制的組織架構基本實現扁平,在縮短指揮鏈的同時可以節省大批管理和服務人員。
  • 機制更具靈活性和適應性:機制以單元為基本運作單位,以市場為導向設置運作流程和規則,使得機制更具靈活性和適應性。
  • 創新能力更強:構建在競爭中創新、在創新中競爭的創新平臺,可以使得組織的改進和創新能力更強。
  • 可以大量減少內部管理時間和資源:扁平的組織架構和全面自主經營的展開,組織可以大量減少內部管理時間和資源。
  • 可以大量減少由溝通、協調所致的損失:以市場為導向的運作流程和規則設置,以及具有自然運行的運行規則,在增加單元間信任度的同時可以大量減少由溝通、協調所致的損失。
  • 能很好的激發成員積極性和增強凝聚力:由本質所驅動的內在動力,能很好的激發成員積極性,而有效的外部協作機制可以增加企業的凝聚力,使的成員的積極性處于相當高的水平。
  • 基本實現六自:原動力的激發和有效的外部協作機制,成員基本實現自我驅動、自主經營、自主管理、自主改進、自我激勵和自我學習。
  • 管理工具的學習和推廣變得更加容易:獨立的自主經營方式促使成員積極學習與改進,成員的自主學習和改進能力大幅提升,使得管理工具的學習和推廣變得更加容易,同時也為企業的長久發展打下堅實的基礎。
  • 運行簡單、操作容易、適應面廣:依據自然規則和市場法則所設計的運行機制,使得機制運行更簡單、操作更容易、適應面更廣。
  • 導入時間短:簡單的運行規則和較低的運作要求,使得機制導入時間較短,具備條件的組織導入時間可以小于二個月。
  • 對組織經營者的要求較低:依據自然法則制定和維護運行規則以及格守承諾是對組織經營者的主要要求,對組織經營者的要求較低,使得機制導入的成功率較高的同時使得適用性更強。

共同經營機制的核心思想

“四以”“兩追”“三一切”組成了共同經營機制的核心思想。

三一切是指:一切從本質解決問題;一切視市場法則為運行規則;一切以貢獻為評價標準。

四以是指:以市場為導向;以全員創新為發展動力;以無為而治為管理準則;以六自為運行基礎。


兩追是指:追求訂單最大化、成本最小化、利益均衡化;追求內外部同時實現均衡。

幾種主流薪酬機制的激勵效能比較

在目前主流的幾種激勵機制中,共同經營機制的激勵效能最高,列第一位,不公平薪酬制僅次于共同經營機制,列第二位,全員股份制和價值認同并列第三位,而誕生于二十世紀三十年代的利益分享制意外的列在第五位,合伙人制列在第六位,而較高期望的阿米巴出人意外的排到了第七,年功序列制則排在第八位。

然而仔細分析后,共同經營機制、不公平薪酬制、全員股份制和價值認同的誕生都要晚于年功序列制和阿米巴,在這些機制未誕生前,只有利益分享制的激勵效能明顯大于年功序列制和阿米巴,而利益分享制在二戰結束后一度被遺棄,直到二十世紀九十年代前后才再次被廣泛應用,可以理解為從二戰結束后到二十世紀末的這段時間內,年功序列制和阿米巴的激勵效能處于這段時間的前列,這也印證了日本和韓國企業在這段時間內的高速發展,而豐田在2015年決定摒棄年功序列制說明這個機制已經難以適應時代的發展。阿米巴則不同于年功序列制,阿米巴與共同經營機制并不屬于純粹的激勵機制,更是系統性的運作機制。作為系統性運作機制,阿米巴有如此的激勵效能實屬不易,而在團隊文化濃厚的日本,個人追求物質需要的驅動力相對較弱,如果統一不計入“物質回報驅動力”這一項進行比較,阿米巴的激勵效能相當高,但依然不及不公平薪酬制和共同經營機制。


不公平薪酬制除了“價值觀認同可能性”和“企業風險與個人利益的關聯性”這兩項的得分略低,其余項得分都處于最高值,可見不公平薪酬制在激勵方面相當出色。不公平薪酬制和共同經營機制在“物質回報驅動力”“精神回報驅動力”“搭便車可能性”這三項的得分相同,都獲得了最高分,這兩種機制都以貢獻為衡量標準進行機制設計,并采用貢獻直接決定回報的方式進行激勵,雖然其他機制也不同程度的顯示出貢獻的重要性,但不公平薪酬制和共同經營機制在這方面做得更加徹底,使得搭便車的可能性處于相當低的水平。而共同經營機制除了“價值觀認同可能性”排在第二位,其余各項得分和激勵效能都處于最高值,說明共同經營機制在激勵方面相比不公平薪酬制更加出色。

共同經營機制的誕生過程:

1993年9月公司采用分段承包的方式進行改革,時年23歲的黃國成承包了其中一段,為了使所有員工進行自主管理、自主改進,黃國成采用以成本貢獻為衡量標準進行利益分配,員工為了實現個人利益最大化,努力降低成本和改進各項技術。以鋸片為例,134m2/張的產出是公司歷史最高值,平均值為108m2/張,行業最高值為162m2/張,黃國成承包后在所有員工的共同努力下,第一張鋸片的產出就高達365m2,在一片懷疑聲中第二張達到了396m2,迅速成為了行業學習和關注的焦點,隨后黃國成獲得了業內“浙東第一秀”的美譽,然而人們關注和學習的是生產技術而并沒有關注技術背后的本質(這一點到目前也沒有發生本質的變化),在驚嘆聲中連續出現438m2/張、501m2/張、557m2/張的成績,在經歷了三個月的瘋狂增長后公司收回了承包權,增長戛然而止,經過二十多年發展后的今天,557m2/張的成績依然處在行業前列,共同經營思想由此萌芽。

黃國成在隨后工作的四家公司中也植入了相共同經營思想,同樣取得了驚人的連續快速增長,由于方法極其簡單并且容易操作,包括黃國成在內的所有人并未將功勞給予共同經營的思想和方法,而給予了黃國成非凡的管理才能,尤其是生產研究與管理方面。其實這是由于員工的自主性增加,使得黃國成基本不需要關注員工的積極性和創新能力,而可以全心研究生產,以至于快速成為著名的管理專家,這一點就連黃國成自己也在2013年8月以后才有了更深的領悟。

在過去十年的培訓中黃國成感受到管理工具對企業帶來的巨大幫助,然而每次培訓或輔導后總有一種無法徹底解決根本問題的內疚感。由于黃國成以前以生產管理為研究對象,學員基本以班組長和車間主任為主,雖然2006年開始就曾經在相關培訓中介紹了部分共同經營的思想和內容,在得到學員普遍認可的同時,由于絕大多數學員缺乏決策權,表示“長見識了”,因此,黃國成在授課時并未細化內容。所幸的是,部分決策層學員利用這不足半小時的輔助內容去實踐,取得了意想不到的收獲,并將部分信息反饋給了黃國成,這極大的增加了黃國成完善共同經營機制的信心。2007年10月黃國成第一次以公開課的形式為副總以上級別的學員進行培訓,共同經營思想竟然成為了學員最感興趣的內容,在學員的強烈要求下共同經營的講解延長了二個半小時,在收到的157份課后調查表中有126份以“從未聽過如此高質量課程”“這將改變現有的經營方式”這樣類似的方式進行評價,由于課程定位關系,這種機會非常少,直到2013年8月這種現象第三次出現后,黃國成才意識到研究對象與課程的定位錯誤,需細化和系統化共同經營并重新定位,才能更好的協助企業解決問題。


為了使共同經營機制更具科學性,黃國成經過兩年多的潛心研究和總結,期間閱讀了大量中外文獻并對近三十種中外主流的經營和運行機制進行研究與比較,由此產生了激勵效能、利益均衡策略、努力價值、激勵力、基于公平的期望均衡等一批創新的理論和方法,并在經過反復思考和驗證后誕生了運行更簡單、操作更容易、適應面更廣、導入時間更短、更加系統化的共同經營機制,從原定義的工具和方法晉升為管理哲學和運行機制。尤其是在大眾“尾氣門”事件發生后,作為精益生產專家、中國產品質量協會專家委員和二十多年管理研究與實踐者,黃國成堅信包括精益生產在內的一大批管理工具和經營機制已經難以適應時代發展的要求,希望共同經營機制是其中一種改變企業經營模式的經營機制。

共同經營機制循環圈:

共同經營者的范疇。共同經營機制把企業所有者、全體員工、供應商、客戶、市場和商品使用者都視為共同經營者,共同經營機制認為員工是企業的主要組成部分,只有全員參與的改進和創新才能凝聚更加強大的創造力,創造力越強企業的競爭力也相對越強,也越有利于企業的長久發展,而企業的發展離不開供應商的支持,也離不開客戶、市場和商品使用者的認可與支持,所以,企業理應把所有者、全體員工、供應商、客戶、市場和商品使用者列為共同經營者。

單元簡介。單元自主經營和全員參與的創新平臺是共同經營機制的基本構成,以單元為基本單位進行自主經營、以全員創新為發展動力是共同經營機制的主要表現形式。共同經營機制把單元設為企業經營的基本單位,企業是有n個單元構成的,單元的經營能力越強,則企業的經營能力越強。單元是有多個人組成的工作組,人數沒有明確的限制,具體依據工作需要進行分配,每個單元擁有一定的自主決策權和自主經營權。單元經營能力主要由自主經營能力和創造力構成,自主經營能力通過培訓和自我學習等方式來提升,自主改進或創新是創造力的具體表現,也是單元差異化的主要表現,激發創造力是增強單元經營能力和企業競爭力的關鍵,共同經營機制采用創新平臺的方式來激發全員的創造力。

雖然共同經營機制和阿米巴都采用團隊自主經營為基礎的方式進行運作,但兩者在本質上和運作方式上存在較大的差異。阿米巴就像稻盛和夫描述一樣,希望每一個阿米巴領導人是企業經營者或最高管理者的化身,彰顯的是阿米巴領導人的力量,因此,企業經營者的思想與魅力、阿米巴領導人的能力與魅力是決定阿米巴實施成效的關鍵。而共同經營機制的單元對此并無要求,協作共贏是單元運作的基本原則,彰顯的是團隊的力量,尤其以協作共贏為基礎所構建的團隊,力量更加強大;阿米巴以領導人為核心來構建團隊,單元通過機制來構建團隊,所以阿米巴與單元從構建上和運作原理上有本質的差異,這種本質的差異也決定著運作方式的差異和成效的差異。

低成本競爭循環圈。通過單元的自主改進,單元的自主經營能力增強,相當于單元實現了超額獲利,單元獲取相應的獎勵,其余部分讓利給企業,企業獲得單元讓利后企業實現了超額獲利,企業讓利給市場,市場價格下降后極易增加市場占有率,從而使得訂單增加,形成低成本競爭的良性循環圈。


差異化競爭循環圈。全員創新和單元產品創新構建起產品創新平臺,通過產品的持續創新增加差異化競爭優勢,實現訂單增加,全員自主改進與創新、單元產品創新和訂單增加形成差異化競爭循環圈。再通過單元的自主改進降低成本,實現差異化與低成本的同步競爭的良性循環圈,為企業的發展打下堅實的基礎。



共同經營機制設計的基本原理和主要步驟:

共同經營機制的運作雖然運作簡單、成效卓越,但設計過程相對復雜。共同經營機制要求從問題的本質入手進行細致分析,并制定符合事物發展規律的運行規則,在機制和規則設計過程中需要全面、系統的謹慎思考,原則上所制定的規則需得到實例的支持,而實例需具有“符合事物發展規律”和“成效顯著”的特點,因此,共同經營機制的設計過程相對復雜,而由此設計的機制和規則運作簡單、成效卓越,這種把規則設計作為重點,控制與監督作為輔助的管理思想是“無為而治”的具體表現。無所作為而能治理的井井有條是企業經營者追求的最高境界,以無為而治為管理準則是共同經營機制的核心思想之一,無所作為不是什么都不作為,而是對有利于根除問題方面有所為,對解決表象問題方面有所不為,表象問題努力尋找問題的本質進行逐一根除,直到實現無為而治,無為而治的思想體現了共同經營機制卓越性和與其他機制的差異性。

所處環境是企業生存的大環境,依據環境分析與穩定要求的比較產生需要,細致分析企業差異性的各種基因,對環境分析和差異化基因分析所產生的需要進行分析,然后細化工作類型匹配激勵效能,依據激勵效能和期望差進行博弈類型與利益均衡策略的選擇,在依據選定的利益均衡策略進行努力價值分析,在努力價值分析的基礎上設定公平期望值,再對各方的期望進行均衡努力實現多方驅動,這個階段主要是通過激勵機制設計來驅動各方內在的原始動力,同時構建運作框架,為共同經營機制的具體設計打好基礎。


多方驅動存在實現可能性時開始進行單元構建,單元構建完成后,需明確單元以及創新等相關運作規則,然后進行創新平臺的構建,依據單元以及創新運作規則單元進行自主經營、自主改進與創新,依據既定的利益分配方案分配利益,企業達到相應利潤后開始讓利給客戶或市場,訂單增加,全員持續改進,由此形成了封閉的循環圈。


共同經營機制的要點和難點:

共同經營機制的核心是進行有效的機制設計,這就對機制設計者提出了相當高的要求,無論是掌握的知識、閱歷、洞察力、問題分析與解決能力、創新能力和思考能力等都提出了相當高的要求。所幸的是,創始人已經將框架和主要的流程、規則設計到共同經營機制中,使得機制運行更加簡潔,使用者可以大量減少學習、分析和研究的時間。

自行設計共同經營機制的注意要點:

希望通過共同經營思想和設計原理進行自行設計的研究愛好者需要注意以下要點和難點:

1.          機制和規則的框架設計是共同經營機制的要點和難點,從分析企業差異化基因到期望均衡這個過程中既需要豐富的知識也需要非凡的洞察力,同時還需要掌握較多的分析工具以及進行認真、細致的分析,這個過程是決定機制運行成果的關鍵所在。

2.          領悟共同經營機制的思想、特點和設計原理是自行設計共同經營機制的要點。

3.          單元的合理構建決定著單元的運作效果,其中單元分工直接影響期望值的變化,從而極易影響努力價值的變化,采用相對公平的分工方式才能更好的激發員工的積極性。

4.          運作規則需要遵守實例能“符合事物發展規律”并已經“成效顯著”的原則進行設計,遵循這個原則有利于規則的制定也有利于實施,也更有說服力,這就要求設計者具有較深的閱歷,或者采用集思廣益的方法。

5.          創新平臺的構建是共同經營機制設計的核心,創新需分類進行刺激和管理,一成不變的創新模式難以適應需求,采用多途徑、多方式和差異化的創新激勵才能取得更好的效果,尤其依據“在競爭中創新、在創新中競爭”的指導原則進行設計成效更佳。

6.          訂單運作流程和單元協作規則的設計是共同經營機制難點之一,合理并具有系統性的規則在激勵單元有效協作的同時還能制約自利行為的發生,而缺乏系統性或合理性的規則反而容易造成自利行為和搭便車的現象發生,不利于單元間協作。


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