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度過危機的新法則

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:97
動蕩時代,機遇叢生。但要抓住機遇,你需要有快速的反應能力、積極上進的態度以及改變現狀的堅定決心

卡內基鋼鐵公司(Carnegie Steel)和惠普公司有何共同之處?它們都創建于眾人皆認為世界將分崩離析的時代。安德魯?卡內基在1873年的大恐慌時期開辦了自己的第一家鋼鐵廠,此時一場曠日持久的經濟蕭條才剛剛開始。他利用低成本優勢建立起了一個鋼鐵帝國,使得自己成為了世界上最富有的人。比爾?休利特和戴維?帕卡德也顯示出了同樣的勇氣,大蕭條即將結束的時候,他們在加利福尼亞州帕羅奧多的一個車庫里創辦了惠普公司。

歷史已經證明,危機之中往往孕育著機遇。2009年,商業領袖們為了生存可能不得不削減成本,但明智者也絕不會放過其他可能的發展機會。他們愿意采取和 IBM以往同樣大膽的舉動:在1981年的衰退歲月里,IBM時任的首席執行官約翰?奧佩雄心勃勃地推出了具有劃時代意義的個人電腦,因為當時個人電腦需求急劇升溫。即使在當下的經濟低迷中,也不乏AT&T這樣繼續擴張的公司。最近,AT&T宣布了斥資12億美元收購兩家公司的計劃。賓夕法尼亞大學沃頓商學院國際管理教授馬洛?吉蘭評論說:“經濟衰退也可以產生勝利者和失敗者,就像繁榮時期一樣。”

公司管理者面臨著各種難題,從消費者信心一蹶不振到信貸緊縮不一而足,更別提監管環境會愈加嚴格了。在這種氛圍下,兩年前還行得通的決策如今卻可能是災難性的,比如給予那些承擔極大風險的人不成比例的巨大回報或者僅因為利率低廉而大肆舉債。多年來的過度舉債如今已走入死胡同:標準普爾指數覆蓋的美國非金融企業中,2/3都擁有評級為投機級的債務或者垃圾債務,這一情形是史無前例的。總體而言,美國的企業面臨著2380億即將在2009年底到期的債務。波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group )的一位高級合伙人蓋瑞?漢薩爾說:“許多公司都不知道能不能躲過這一劫。”

管理咨詢師拉姆?查蘭說,公司高管們要帶領“員工走出精神恐懼,同時對業務進行調整以關注新的現實情況”。這在經濟周期的任一階段都是很好的建議,但在當前的環境中尤為重要。如何度過2009年甚至此后仍將持續的艱難時光,請參考以下一些新法則

更新觀念

資金短缺。市場動蕩。在焦慮的氣氛中,士氣更難鼓舞。告訴你自己和你的團隊,世界已不同往日。光輝國際(Korn Ferry International)的一位高級合伙人丹尼斯?凱利指出,現在正是對繁榮時期行之有效的一切行事方法進行反思的時候。凱利說:“你不能靠和平時期的統帥來打仗。只有戰時的首席執行官才能做好最壞的打算,幫助公司搶占那些準備不足者的市場份額。”

許多2008年上榜的最佳商界領袖都在形勢大好的時候做好了迎戰準備。比如惠普的馬克?赫德就大幅削減了成本、放棄了次要產品并在過去幾年里集中打造惠普的優勢業務。摩根大通的杰米?戴蒙進行了根本性變革,改善了銀行的資產負債表,使他在競爭對手紛紛倒下的時候已做好了反彈的準備。

整頓財務

對許多公司來說,當前的一個關鍵問題是如何獲得擴展業務的資金。只有那些擁有健康資產負債表的企業才有機會獲得資金。過去所有人都能很容易地獲得資金,現在的情況截然不同了。僅僅在一年里,一家普通投資級別的企業和一家非投資級別的企業的貸款成本差額增加了兩倍。

恢復財務健康需要做出犧牲,比如低價處理資產、在股市低迷時發行新股。摩根大通資本結構咨詢及解決方案集團(Capital Structure Advisory & Solutions)負責人馬克?澤內爾說:“如果你的股價曾經是50美元,現在要以20美元的價格發行新股你可能感覺很不好。但如果你不這么做的話,情況會更糟。”

總部位于華盛頓特區的電力企業Pepco Holdings決定為今年的基礎設施建設籌集近16億美元的資金,當公司在3個月前發行股票和債券的時候,市場正處于波動之中。公司首席財務官保羅?巴里擔心2009年的融資可能會更加困難,他說:“我們咬緊牙關勇往直前,終于完成了融資。”現在,通過傳輸線路的建設,Pepco有望改善公司負債情況。

瞄準市場份額

餡餅越來越小,不能靈活應變的競爭者日漸式微。不要坐等著對手傾覆。把它們最優秀的人才拉攏過來,同時采取措施防止它們挖你的墻角。或者從現金流窘迫的競爭對手那里低價購入資產。在其他公司降低服務標準的時候采取行動吸引來新客戶。

放棄與核心業務不相符的戰略或產品。去年,沃爾瑪放棄了擴大店內商品種類以增加吸引力的政策。據沃爾瑪首席采購官約翰?弗萊明介紹,與此相反的是,這家全世界最大的零售商開始精簡商品組合、降低最暢銷產品的價格。結果它獲得了在平板電視等熱銷門類產品上更大的市場份額。

重新思考獎勵系統

許多公司董事都傾向于降低員工待遇。其實現在比任何時候都應該實現員工待遇的差異化,并著重于對最優秀人才的獎勵。如果必須要削減人工成本的話,就從最高層開始吧。上個月,聯邦快遞公司首席執行官弗里德里克?史密斯宣布降低董事會成員的薪水,他自己的減薪幅度是最大的,為20%。正如紐約的組織心理學家本?達特納所說:“你最不愿意看到的是人們覺得你所做的是出于自私的動機。”

如果不能給予員工更多金錢的獎勵,那就想辦法給予他們更大的權力。比如去年,殼牌煉油公司(Shell Refining)位于亞瑟港的工廠就選出了幾位高級監管人員,請他們就如何改進工廠業績發表建議。工廠總經理托德?莫內特說,結果這家工廠的士氣更高了,計劃外維修工作也降低了30%。

勇于創新

現在,創新可使你處于隨時迎來轉機的絕佳處境。去年,輝瑞將研究和商業部門都剝離了出去,以促進新創意的產生。輝瑞位于舊金山的生物治療和生物創新中心主任科里?古曼說,此舉使“輝瑞提高了效率、變得更具企業家精神”。

對那些愿意冒一些風險的人來說,2009年可能是充滿機遇的一年。哈佛商學院商業管理教授理查德? 泰德羅指出:“領導者是不隨大流的人。如果有你看好的產品,現在正是加大而不是減少投資的好時機。”

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