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中國的流程型企業是“打”造出來的

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:117
70年代中國改革開放的大潮滋生了無數的公司,他們脫離的幾十年的計劃經濟體系,像一群無知無畏的孩子在商品經濟的大海里暢游,這些孩子很多都沉下去了。

  直到90年代的初期開始,當這些機會主義者終于探索出了各自的商業模式,才成就了一批真正的企業。這些企業在希望做大做強的時候,面臨著一個新的課題:如何來運作一個龐大的組織體系?
  中國由于戰爭和動亂以及突如其來的變革,企業家們只能摸著石頭過河。民族企業組織管理模式的已經斷代,文化清洗又使得中國式管理精髓已經失去了傳承,企業家們紛紛把目光轉向經歷了百年沉淀的西方管理科學。除了企業所有權和法人治理結構、人力資源管理向西方管理模式靠攏,運營管理也需要重大的轉變――從“人治”走向“法制”。

  但是談何容易!千百年來中國人骨子里對權利的崇拜與西方“契約型”的社會組織形式的差異,中國人的擅長直覺、悟性、感性的思維模式與西方人“非0即1”的理性思維模式的區別,使得制度和流程的推行舉步維艱。任正非的“要削足適履”的反傳統的哲學,柳傳志的“制度錯了也要執行!”吶喊,張瑞敏“不準隨地大小便”的宣示充斥在現在的書籍媒體之中,但是只有身臨其境的人才能真正理解他們為此付出的努力。

憤怒 商務部一篇合同管理問題的通報終于把很多辦事處主任的積壓了很久的憤怒噴發出來了,因為上面用各種數據和事例揭發了各個辦事處小到要求填報的數據表單不全,大到未經評審就簽訂 “喪權辱國”條款的合同的罪狀,最可恨的是這些將納入辦事處和銷售人員的年終評定。是的,自從公司推行ISO9000以來辦事處每天就收到大量的文件,但是我們沒有時間去消化其中晦澀的文字。以往辦事處只向老板匯報,現在我們發現自己多了很多的婆婆,他們錢拿的不多,事管的不少,不按他們的要求做事就給你卡在那里。我們當然不客氣的直接打電話到老板那里進行反投訴,結果卻是老板把他們組成了一個個“XX推行小組”,輪番到辦事處來做培訓和檢查。今天我接待了那個積怨最深的商務推行小組,發現他們小組長楊紅其實很漂亮、待人大方熱情,于是用辦事處的經費請他們吃了中飯。楊紅在碰杯時“優先處理”的承諾讓我這個公司重要市場的辦事處主任很開心,接下來我把在外面的銷售人員召回來參加下午的培訓。

利誘 今年的西麗湖培訓多了一項工作內容,專門安排一天半的時間填寫公司下發的客戶信息表。以前公司搞什么“工作周記”也要求匯報相關的內容,我們知道沒人會看,也就沒有填寫這些內容,這次每填寫一張合格的表格獎勵15元錢。我翻了一下手邊的名片,平時不管是計劃建設、科技處、財務科還是材料處反正什么部門的人都要接觸,局長、科長、股長的也還有工程隊隊長的名片加起來少說有200張,過年時有一筆意外之財還不錯。公司創業的時候一直在講洪秀全“太平天國”理想、講耕者有其田,最近風向變了,開始講反對“游擊作風”、反對經營自己的“一畝三分地”。首先要求市場部“集體大辭職”,辭職下來的大部分人員肯定是互換辦事處,填好這些表工作交接也就順利了。接下來還會推行項目管理流程,以后所有的項目信息、客戶決策鏈信息、需要的技術支持必須第一時間透明給銷售管理部。以后需要調動公司的投標部和推廣部人員,他們第一句話會問你――“你的項目編號是……?”

壓力 無論你是普通職員還是干部,工作的壓力來自各個方面。中國人面臨壓力會有很多巧妙處理手段,可以利用身邊一切可利用的木棍鋼管給你頂回去;也可以用四兩撥千斤的太極手法給你化解于無形;同時中國人也有全世界最能吃苦耐勞的肩膀,他們什么時候才會用自己的肩膀去扛,這是一個問題?在中國,要成就一位偉大的企業家就必須深諳其道。

公司最近同時在推行績效管理、任職資格評定和ERP信息系統項目,同時我知道一周以來自己部門還有價值幾千萬的合同需要生產調度。這么多的工作需要安排,我把工作做了一個排序:訂單-任職資格-ERP模擬上線-績效數據統計。拜托公司“無縫隙的市場壓力傳遞“,訂單統籌雖然千頭萬緒好在其他部門配合得不錯;訂單配置數據錯誤一直在困擾著我們,他們說ERP上線之后可以減少這種問題,但是目前我們為之投入并沒有讓我看到希望,而且以后我們見會有更多的精力要去往里面輸入該死的數據;任職資格的評定涉及每一個人的工資調整,我看到一些下屬正利用上班的時間在寫報告,這讓我很惱火;各個產品的銷量、毛利統計很不順利,銷售部的李總催過很多次了,但是以前沒有按產品分解過合同的銷售金額,成本數據也不準,這事還得拖一下。

  在月度工作會議上,我首先匯報了訂單完成情況,可是沒有說到一半讓老板給打斷了,說“以后不允許匯報你們加了多少班,有多辛苦,作為干部,要告訴我你們有多少問題?打算怎么解決?!” 談到ERP有什么問題時,我表示擔心我們部門不是減少工作量了,而是增加了工作量,老板突然轉向胡總指揮說“以后不管有多難,ERP只能成功不能失敗!,“我只有把后面的話咽回去了。最后會議轉向了如何培養”接班人“的問題,又增加了四級管理者的任職要求的一個條款”請匯報你任職過程中建立了哪些流程和制度?”

  回到辦公室我開始考慮下階段的工作,第一要把我的副手培養起來,讓他擔負更多的大訂單的協調工作,接下來就有時間組織一下ERP上線和制訂辦事處庫房管理制度的問題,還有成本利潤統計也要親自去抓了……

依靠 最近有關采購出現的問題頻頻在內部刊物中曝光,什么東西買回來了壓了2個月才通知申購人,什么批量采購的物料的價格比賽格零售價格還貴啦,矛盾都匯集到采購部。我們開始自查自糾,結果發現大部分的問題不在采購部,看看申購-計劃-預算-采購-入庫-付款-領用這個循環,這么多部門要協同工作沒有一個跨部門的小組是無法解決問題的。就此我咨詢管理部的意見,胡總答復得很快,“知道你們業務也挺忙的,我從審計、流程、IT部門各指定一個人給你,你來當項目組長,還可以給你批一點項目經費。這個流程應該從頭到尾梳理一下了!”我很高興找到組織了。

  項目組開始工作后,分析報告陸陸續續地提交到我這里,雖然有些問題分析不全正確,可是非常系統全面,他們確實很專業。我組織其他職能部門領導參加了匯報會,會議決定下一階段主攻方向后,項目進展得很順利。

習慣 現在公司大了,少了很多人性化的氣氛。與我只有一個過道那么遠職員都是發電子表單給我審批或者發郵件向我匯報,這么久了我還是不太習慣。昨天我就通過會議通知系統收到了小秦的郵件,要求參加某重大銷售項目會議,附件內容很多,我提前閱讀了一下。進入到會議室小秦禮貌地上來打招呼,他是我派到這個項目小組來的。

  接下來小秦全面的介紹了項目的進展情況,又專門針對采購子項目進行了說明。這次總包技術方案里面很多是需要專門定制的產品,而且采購金額巨大,小秦很自然的在給我安排工作,因為項目風險很大,有些物料的采購最好我親自出面認證和談判,我口頭做了一個計劃安排。會議結束時小秦提醒我提交一個書面的計劃,并且及時溝通進展情況,我習慣的回答“沒什么問題,我回去傳達一下并做一個計劃給你。”

  上面的小故事只是一個企業從英雄時代走向帝國時代,在企業制度化規范化建設過程中的縮影。有人說他們的歷史在21世紀的中國可能沒有機會重演,可是我們這些從歷史中走出來的人,進入到企業管理咨詢這個行業后,遺憾地發現過去的故事一直在重演。作為咨詢行業的從業者,我們的天職是為我們的客戶提供成功者的經驗,讓他們避免重蹈歷史的覆轍,可是成功的項目不多,失敗的項目不少,這往往使我們陷入自我的道德批判。

  如果要找客觀原因的話,咨詢公司總會拋出這句令人討厭的話“顧問只是教練,你們才是運動員”,同樣是請同一個公司來做管理改進項目,使用是同一家公司的ERP軟件,為什么有人成功了,有的不那么成功。其實根本原因是一個企業家自我覺悟了,同時又影響他的身邊人覺悟了,他們共同來打造一個心目中的自由王國。

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