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巔峰對決――惠普管控模式挑戰戴爾管控模式

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:60

惠普、戴爾和IBM的王位之爭由來已久,而最近尤以惠普和戴爾之間的龍爭虎斗更為搶眼。
2007年第一季報告宣布了當前的最新戰果,HP在新當家人馬克•赫德的帶領下,保持住了整體的強勁,并繼續從戴爾手中搶走市場份額。在2月20日惠普發布的報告超出了華爾街的估計,赫德表示,本年度公司有了一個好的開頭,他的論據就是銷售和市場份額的上升,及核心業務如打印機和PC的利潤增長。
事實上,2006年底惠普就推翻了戴爾,按照市場份額計算已經是全球最大的PC銷售商。與戴爾主要依靠臺式機和企業市場不同的是,惠普的利潤主要來自高增長領域,如新興市場、消費領域和筆記本電腦。惠普的關鍵業務PC部門收入躍升了17%,其中筆記本電腦收入更是大漲了40%,運營利潤率從一年前的3.9%提高到4.7%。打印機部門收入增長7%至70億美元,運營利潤率從前年同期的14.9%提高到15.3%。
對惠普而言,此次可謂打了一場漂亮的翻身仗,事實上,此役之成功并不值得惠普去夸耀和驕傲,因為今天的局面本已在預料之中,而是時至今日才出現才是真正值得惠普去自省的地方。
一、惠普模式Vs戴爾模式
在這場全球IT霸主爭奪戰之中,與其說是惠普與戴爾之爭,倒不如說惠普模式與戴爾模式之爭來的更加確切。
不難看出,惠普長期奉行著以技術研發為核心的戰略,每年都會制訂龐大的研發預算,從而把持著IT領域大量的核心技術;而戴爾一直致力于供應鏈體系的打造,始終認為世界上缺乏的并不是技術,而是產品的分銷模式和渠道。
二者的戰略孰優孰劣始終是人們熱議的焦點問題,本文認為,從長期發展而言,惠普的戰略略勝一籌。原因何在?事實證明,當今時代的商業競爭早已不是單個企業之間的競爭,而是供應鏈的競爭,甚至是在供應鏈基礎之上結成的戰略聯盟之間的競爭。從這一點出發,以核心技術為競爭之本的惠普無疑將更有可能和機會扮演起聯盟盟主的角色,進而能夠從一個更加主動的地位來對全球業務進行運作,而戴爾卻要更多面臨被整合的危險。
1、戴爾的直銷模式
戴爾一直以來堅持直銷。在IT行業,一提起直銷就不能不提到戴爾,戴爾幾乎成了自銷的代名詞,人們甚至將兩者聯系在一起,稱之為戴爾直銷模式。為了提高效高效率,戴爾還力求精簡。單在簡化流程方面,戴爾就擁有550項專利。而這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。戴爾公司的客戶既包括大型企業客戶、政府和教育機構,也包括中小企業和個人、家庭消費者。針對全球不同的客戶,戴爾會根據其需求提供相應的產品解決方案,幫助他們建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾的供應鏈系統早打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中,客戶變成了供應鏈的核心。零庫存是戴爾成功的法寶,戴爾在庫存上獲得的成就無人可匹敵。它在全球的平均庫存天數已降至6天以內,而聯想的存貨人數是30天左右,一般電腦廠商的庫存的時間則為2個月。
對戴爾來說,直銷模式要堅持5個原則,這5個原則其實也是DELL對供應鏈的要求。
一是要找到最短的到達用戶路徑,也就是說,用戶對DELL直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求,最“懂”市場。
二是標準化。DELL選擇進入的行業一般都是技術標準化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機等。要想在一個不夠規范的市場里推動一個非標產品,所耗工夫匪淺,因此標準化非常重要。
三是零庫存。零庫存的關鍵是按定單生產。這樣就要求對用戶的需求把握要很準,這其實是和直銷―――直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本。
四是低成本。DELL采用的直銷模式、生產方法和對供應鏈的管理有助于降低成本,包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發,也是著眼于不降低質量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會反映到用戶身上。他們買的產品的價格就會趨于更加合理。從這個意義上來說,DELL喜歡進入技術標準化,但是“利潤不合理(很高)”的行業。通過DELL的這種“低成本”運作,實現在這個行業中具備領先優勢迫使競爭對手調整自己的管理和策略,降低價格。
五是客戶關系管理,重點關注服務。在DELL建在廈門的客戶服務中心里,有85%左右的問題是一個電話就可以解決的。其他的15%的問題需要現場解決,其中的95%也是可以一次性解決的。DELL現在已經能夠在1680個城市提供第二個工作日響應的現場服務。DELL在中國的服務是采用由DELL的客戶服務中心進行調度,分包給4個本地服務伙伴的策略,但一些核心的高端服務器的維護可能直接由DELL自己的工程師做。
戴爾的供應鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關系要有長期承諾,要注重培訓。這樣就能夠控制質量和成本。DELL在全球有兩三百個供應商,這個數量對于一個全球化的公司來說是非常少的。但是和這些伙伴,DELL都有長期的合作關系,DELL很注重對它們的培訓。如,要求他們都要采用六個西格瑪或者類似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之間還有關于研發的合作,這些有助于保持長久的關系,有助于控制供應商的交貨時間和產品品質,其實也是有利于供應商的長期發展的。
正式憑借著這看似簡單的不能再簡的直銷模式,使得當年曾對戴爾充滿質疑的對手,如康柏,已經喪失了獨立抗衡戴爾的能力,無奈選擇了與惠普合并。如果歷數十年來在戴爾鐵蹄下潰敗的對手,不啻于一次對個人電腦工業史的回顧:DEC、阿波羅電腦、通用數據、硅圖,以及Gateway……各個階段的PC業新銳力量,在戴爾面前都顯得遲鈍而緩慢。即使戴爾在中國推行直銷模式遭遇信任危機,但其依然固執的不肯輕易放棄這一助它傲立江湖的立身法寶。
2、惠普模式
惠普長期信奉核心技術是立身之本,并憑借其差異化的戰略與戴爾的直銷模式分庭抗禮。過去,二者各自在其固守的陣地“毫無摩擦”的“激烈”廝殺者。不過現在,惠普也已經開始試圖在供應鏈和分銷渠道上有所作為,并最終與戴爾“同室操戈”。
近年來,惠普的供應鏈模式不斷演進。在全球,惠普將紛繁復雜的47種模式逐步統一成5種主要模式――合同制造模式、高端產品“縱向整合高速供應鏈”、增值系統解決方案模式、服務后勤供應鏈和直銷模式。這5種模式根據客戶和產品的不同而各歸其位。
將惠普產品送到客戶手中的第五種模式被稱為“高速公路”―――直銷的模式。客戶可以通過電話,或登陸惠普的網站,訂購惠普的產品。讓惠普和客戶直接產生互動,進行直接銷售。
近年來,戴爾(DELL)直銷模式風靡全球,美國市場戴爾品牌早已占據所有品牌第一的地位。歐洲、亞洲的其他地方,也是所到之處,整個電腦市場為之變色。戴爾模式引來眾多IT廠商的垂涎和競相仿效。作為老牌IT制造勁旅的惠普自然在這方面不甘落后,已經在美國、歐洲等地方也啟動了“第五種模式”――直銷。
另一方面,惠普、康柏的合并使提高成本效益成為新公司的重要挑戰。任何兩大公司合并的時候都面臨很多資源重復的問題,需要理順。惠普、康柏合并18個月以來,惠普一直圍繞提高成本效益做文章。主要的做法是比較原來康柏和惠普各自最佳的實踐在哪里,然后看如何向前去推進、發展。比如,在中國生產筆記本就是惠普為降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直銷無疑是提高成本效益的捷徑。
但是,直銷并不是惠普的惟一選擇。有20多年跨國公司采購經驗的惠普亞洲國際采購處(IPO)總經理蕭國坤表示,如果惠普只是一家北美的公司,或者只是一家PC的公司,直銷將是最有效的模式。但惠普在全球的銷售覆蓋170多個國家,產品從掌上型到大型的不間斷服務器,從電腦到打印機,再到服務,如果哪家跨越這么大范圍、覆蓋如此之廣產品或地區的公司,只依靠直銷模式,“那就太神奇了”。他舉例,在中國和歐洲、亞洲的其他很多地方,很多客戶不會僅僅看到產品目錄冊就會打電話去購買。這是惠普不完全依靠直銷一種模式的最重要原因。
在一些獨家高端產品方面,惠普采用“縱向整合高速供應鏈”模式,從設計、制造到銷售全部由惠普來完成。比較典型的例子是惠普為證券交易所提供的高端的、大型的計算機,一臺可能是數百萬、數千萬這樣的價格。這種高端的計算機是一種無間斷操作的、利用(Alpha)處理器的電腦。惠普的競爭對手不生產這樣的產品,是惠普獨家的產品。從設計到生產到銷售基本上由惠普獨家完成,而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
增值系統解決方案也很常用。比如根據客戶的具體訂單專門制造一臺或多臺電腦,客戶可以自己決定選用多大的硬盤、哪種處理器,惠普把這樣的訂單轉交給協同伙伴,由他們根據客戶的具體要求定制。具體的應用主要體現在包括臺式電腦/筆記本電腦、有特殊用途的服務器、根據客戶要求定制的大型數據儲存裝置。惠普通過增值服務為客戶提供整體服務。
那么,惠普會不會考慮把現在的五種模式進一步整合為單一的模式,正如此前惠普把40多種模式整合為一種?JoeDilger的答案是“絕對不會這樣做”。他提到,惠普公司一個很大的優勢恰恰在于有這樣五種不同的渠道,把惠普不同的產品送給不同的客戶。惠普要能夠接觸到個別的消費者、大型的企業和小企業。從而保證惠普的客戶可以自己選擇以何種方式來與惠普打交道。
目前,中國的供應鏈發展還處在一個起步的階段,大部分還停留在制造的部分。但蕭國坤認為,這對惠普來說“無妨”,因為惠普可以從制造切入。惠普成功的經驗是構架一個比較完整的供應鏈的體系。從采購、下單、品質到存貨的處理、送到客戶端,形成一個完整的體系,能夠給惠普提供很多的機會。
惠普在中國的供應鏈未來發展目標之一是使其成本結構達到世界一流水平。
3、小結
由此可見,惠普模式無論是在前瞻性上還是在業務內涵上都要略升戴爾一籌。但為何惠普在卡莉時代卻遲遲跟不上戴爾的步伐?以至于相當一部分人竟然把失敗的原因歸結為惠普并購康柏是個錯誤的戰略決策。而今天,赫德正沿著當初的戰略方向繼續前進著,卻“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的實際行動給出答案――惠普過去的失敗,敗在管控!而今天的成功,依然贏在管控!
二、剖析惠普的管控之路
1、從華彩“四層級戰略”體系來看卡莉敗走惠普之路
客觀來講,作為“全球IT業內最有名望的女CEO”,卡莉在惠普的戰略方向上確實有她的遠見卓識,但遺憾的是有了高度卻少了深度。
華彩將母子公司戰略劃分為相互一致四個層級,每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎:
第一層面,基本戰略(企業的使命,遠景,價值觀,以及未來的總體型態和目標)。
第二層面,發展戰略,選擇哪些產業,產業之間如何匹配,如何根據核心產業,成長產業,未來產業構成的三個層次來配置我們的各種資源(包括財務,人力等等資源)。
第三層面,經營戰略,就是在基本戰略與發展戰略確定以后,我們具體在經營上如何內部管理,外部與競爭對手展開競爭與合作,如何與上下游展開合作與價值挖掘,如何創造附加價值。這都是競爭的關鍵。
第四個層面,就是職能戰略,主要規劃我們在營銷,研發,人力資源,財務,生產,戰略聯盟,供應鏈管理等等環節如何具體展開和細化,落實戰略。


由此不難看出,在卡莉的惠普CEO的生涯中,她僅僅完成了第一個層級――基本戰略的工作,而在第二個層級就碰壁了――惠普并購康柏的暫時失利給了她日后被逐埋下了隱患。而在經營戰略和職能戰略上,卡莉的貢獻就更加微乎其微了。
事實上,如今赫德的成功無疑是在卡莉原來的基礎之上做實了后兩個層級的戰略任務。或許這也是惠普董事會看中赫德的最重要的原因之一。
2、董事會與卡莉之爭――治理Vs管控
在許多國人眼中,似乎在美國的字典里沒有“管控”二字,表現出的只有“治理”。的確,美國是一個公司治理高度發達的國家,其統一完善的市場經濟體制和成熟的金融、法律及人才環境為公司的治理提供了成長的溫床。但是,惠普董事會與前CEO卡莉的多年之爭正在向我們昭示一點:即使在美國,失去了管控的單純治理是不現實也是不存在的。
在惠普購并康柏的前期辯論中,以惠普家族的沃爾特•休利特為代表的出資人一派和以卡莉為代表的經理人一派可謂斗得天昏地暗、你死我活。雖然最終卡莉以微弱優勢勝出,但她與董事會之間矛盾的種子也被埋下,這無疑成為日后卡莉被掃出門的直接根源。而后來赫德的上臺,除了由于惠普董事會看中了他在執行力和內部運營等方面的能力外,相信惠普董事會更加看重的是赫德的可“管”可“控”。
惠普的案例無疑在另一個方面給予中國企業極為重要的現實觸動:集團公司的運作究竟應該依靠治理還是管控,或是在二者之間找到一個平衡點?
針對治理與管控的關系,華彩認為,現階段在中國,由于市場經濟體制尚未健全,尚缺乏一個成熟的金融、法律、人才和完善的外部監督機制,集團公司運作必須以管控為主,治理為輔,讓經理人在董事會設定的框架內“跳舞”;而在發展過度時期,漸漸的讓治理與管控并重;到了發展的后期才讓治理扮演更加重要的角色。無論國外還是國內的事實都證明,離開管控來單純的談治理是沒有任何意義的。
三、放眼未來
雖然在最新的回合中,惠普占了上風,但在日后的一段時期內,惠普與戴爾之間的王者地位或許還會有所反復,但不論最終誰笑到最后,我們都可以從他們的管控效果之中預估和判斷。
其實,惠普與戴爾的這場大戰究竟誰會最終勝出結果對我們來說并不重要,真正的問題在于中國的企業能否從他們的競爭過程中窺視出其成功或失敗的深層次原因,并從他們的成長路經中找尋一條適合我們自己的發展道路。這,才是我們深入研究惠普模式和戴爾模式的根本目的!



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