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多元化對于集團管控的挑戰

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:80

在市場中我們愈來愈清楚的認識到,在成熟或對稱的市場,專業化幾乎是唯一的選擇。因為任何股東都可以多元化投資,但為了具有起碼的競爭力,其投資的每一個具體的公司必須是專業化的,就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業,但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股,因為他的原則是相信該公司的董事會和經理人比他更專業,他只要堅持一個判斷優秀公司的原則,然后搭順風車。巴菲特曾經有一次例外,――就是在其控股多年的哈薩維中,他偶爾在可口可樂發了一次飆,否決了一個對運動飲品企業的購并,隨即百事把那個標的物拿走了。可怕的是,百事因此一發不可收拾,在該產品上大賺其錢,巴老只好尷尬的從可口可樂董事會退出。
但是在發展中市場,企業的競爭并不是完全的市場行為,眼光、機遇、政策、
先發優勢,以及不同行業發展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此,多元化其實是對該企業在它勢力范圍內的影響力的充分釋放。在這種情況下,多元化成為一個成功的選擇之路。韓日,東亞諸國,中國,都在呈現這么一個現象。
同樣是非相關多元化,不同集團的管控模式也截然不同。巴菲特只用區區幾個助手就可以管理他的產業帝國,那可是非相關的很厲害的多元化。但李嘉誠必須用他的組織嚴密的長實集團總部來管理他的國度,而且對和記黃浦等子集團,長實總部也過問得很多。
在中國市場的初期發展階段,賺錢的機會太多,中國很多企業是在縱深發展遇到阻力,在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中出現了在水平方向的探索,紛紛廣撒“投機”之網,蜻蜓點水般在多個行業投資,最后卻因為缺乏相應的競爭力,紛紛失敗退出,甚至拖累了主業的正常發展。
就如三九集團搞多元化,1997年兼并了47個企業,從原來的1個主業擴大到8大主業,從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次,爺爺爸爸兒子孫子重孫,資產總額上去了,資產收益率下來了,風險變得無限大,你想怎么管控啊?

在實際操作中,多元化不是不可為,而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團型公司哪怕它是專業的不能再專,它也要有個中心指揮部,這時就出現了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風車的金融市場和眼光,多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來進行,甚至當旗下產業分為不同板塊時,搭建出強有力的事業部或子集團也成為必備條件。所以說當企業想以多元化作為其發展的方向的話,就必須首先考慮到集團管控架構的搭建。



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