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企業大了,領導者態度和行為需要轉變

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:136
案例1:某PCB企業。近幾年,PCB行業以每年30%的速度快速發展,許多PCB企業的年銷售額從幾千萬人民幣增長到幾個億,人員從百余人發展到上千人。一年前,該企業各方面管理都沒有什么問題,人員士氣高昂,分工明確。而今天,管理人員突然發現迷失了方向,不知道自己應該做什么才好。這家企業的老板有這樣的習慣,任何事都希望向他匯報,任何事都想要管,就算是當初說好的授權,也常常朝令夕改,過不了幾天,又自己管了。久而久之,下面的人都形成了企業的大大小小事情都向老板匯報的習慣。本來應該自己負責的事情,也推給了老板,每天都有數不清的事情等著老板來審批,甚至辦公室的一幅裝飾畫都要他看過才行。企業運營的效率越來越低,士氣非常低沉,存在嚴重的政治味道。而這家企業的老板也很困惑,埋怨吩咐給下屬做的事情都做不好,只有自己親自動手,才能把事情做好。用他自己的話說:“員工都沒有一種有付出才有收獲的覺悟,如果不是行業發展這么快,企業很容易跨掉。”

案例2:某體育器材企業。該企業是國內體育器材方面的領跑者。公司領導抓住了民眾關注健身以及北京奧運會帶來的商機,在幾年之中,從一個只有幾個人的個體企業,發展成為行業老大,并成為體育行業的知名品牌。企業大了之后,這家企業的老板只做兩件事,一是對外公關,二是確定上市產品。由于是品牌企業,而且體育行業很注意品牌推廣,有很多的體育盛會,還有不少政府的募捐,體育協會等等的活動,都需要他親自參加。所以,他的時間大部分都是在參加外面的活動,公司的經營管理都交給了他的兄弟姐妹和一起打拼的同學、老鄉。大家可以想象,一個老板都不參與經營管理的公司,會失控成什么樣子。他的第二件事是確定新產品上市,所有新產品都由他確定,因為他對這個行業最熟悉,而且以前的成功經驗也沒有人能夠超越他。由于每年要推出的新產品很多,所以他根本就沒有時間去考察和調研,有不少產品是憑感覺確定的。由于市場調研不充分,失敗的產品越來越多,市場人員頗多抱怨。雖然每年公司的銷售收入還在增長,但是由于銷售成本和管理費用很高,開始出現了虧損。企業內外人心徨徨,很多員工都打好了隨時下崗的準備。
領導者行為將決定其他人行為
  “一家公司的領導行為是由這家公司領導者的行為所決定的。領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為。所以,改變領導者行為方式是改變整個企業行為方式的一個最有效的手段。而衡量一個企業文化變革的最有效尺度就是該企業領導者行為和企業業績的變化。”-《執行力》。
  從上面的兩個公司的例子,我們能發現很多問題,最根本的問題是企業領導者的行為并沒有隨著企業規模的壯大而改變。第一個企業的領導者是什么都做,結果是下屬不知道做什么,自己也不知道做什么。第二個企業是什么都不做,只做不應該自己做的事,應該做的事情交給別人去做了。一個是管的太嚴,一個是管的太松。這是企業成長中的問題:以小企業的做法來管理大企業。隨著企業管理機構擴大,企業的基本管理態度和行為沒有跟著轉變,“以小家子做法來辦大事”,必然會出問題。而其中最關鍵的就是企業領導者的管理態度,領導者的行為決定了其他人的行為,決定了整個企業的管理行為,決定了整個企業的變革。
衡量企業規模的唯一可靠標準是管理結構,尤其是企業領導層結構
  企業規模本身不會影響企業的本質和管理的原則,而且也不會影響對員工的管理,但是規模的變化切對組織結構有重大影響。管理機制必須以不同的行為和態度來管理不同規模的企業。
  一個企業的大小不能以員工人數和銷售量來作為衡量標準。一個制造型企業幾百人、上千人都算是小企業,因為企業要求的組織結構非常簡單,管理機制、行為和態度都比較簡單,高層管理往往只有2、3個人,甚至老板一個人做決策和管理,就能把企業管理得很好。而一個顧問公司,如果有2~3百人,那就是大公司了。因為顧問都是從企業中高層管理崗位上來的,大公司的氛圍、管理結構、行為和態度,在顧問公司里都應有盡有。管理顧問公司的組織結構必然要設計得跟大公司近似,才能運營得好。所以,我們在確定企業的規模變化的時候,最唯一可靠標準就是看企業的管理結構,是不是按照大公司的要求來設計,尤其是領導層結構,是一個團隊來經營企業。就象例子中的兩位企業家,他們的企業靠他一個人已經很難經營了,沒有那么大的精力和時間,也沒有能力來進行調查研究,正確決策。當企業小的時候,一年的產品品種只有幾十種,現在上市的產品品種是幾百種,還是一個人拍板,可想而知,跟賭博有什么差別,而產品是企業的生命,產品不暢銷,企業業績還能好嗎?
  在小企業中,無論是最高主管職務中的具體行動或目標設定,都不是全職工作。小企業老板可能一方面要經營公司,一方面還要負責某個部門,例如,很多小企業老板是企業的大業務員。當企業變成中型企業時,負責企業運營的工作已經變成企業家的全職工作,不能再充當業務員,到處沖鋒陷陣了,而且企業整體目標也不再由最高主管一人決定,因此中型企業需要成立高層經營團隊。在很多行業,行業的領導者,往往都是這個企業擁有一個穩定的經營管理團隊。中型企業的下一個階段是大型企業,大型企業的特色是最高主管的主要職能必須以團隊方式運作,不管是高層的運營職能還是設定整體目標,工作內容都太龐大,無法由一人獨立承擔,必須由不同的人分擔。例如,董事會全職負責目標設定,總裁的全職工作是企業經營管理,生產副總裁、營銷副總裁負責本職能的同時,還要分擔高層運營責任。到再下一個階段是超大型企業,又有它的管理特色,如現在很多的跨國公司。
企業領導人的態度問題就是企業成長的最大問題

  企業規模的變化不是一朝一夕變化,是一個循序漸進的過程,但并不是說,企業是在一個無聲無息的過程中變化,每種規模的企業都有它的特色。要準確的抓住企業變革的脈絡,首先要確定的是公司目前究竟到達什么狀況了,也就是目前企業到了哪個階段,是小企業呢,還是已經是中型企業了。企業規模最大的問題就在于成長問題,從一種規模轉變到另一種規模的問題。而成長問題主要是企業領導者態度的問題。企業如果要成功地成長,先決條件是企業領導者必須能夠大幅改變基本態度和行為。企業家可能在理智上已經知道公司需要什么,知道問題出現在哪里,但是情感上切無法采取必要的措施。他們往往建立起好聽的機制,建立了分權的組織結構,但是切說一套,做一套,做法和過去沒有兩樣。有一個民營企業,企業大了,老板明顯感覺忙不過來,決定進行組織結構調整,把很多權利授權給了各部門。運行了幾個月,這老板感覺很不習慣,因為很多決定不用自己說話了,而且有些事自己還得問相關的職能部門,不能完全自己說了算。所以,這場轟轟烈烈的分權運動很快就結束了。
企業領導人態度和行為轉變的問題之所以難解決,是因為這些問題就是曾經的成功所在

  在目前中國的很多行業里,企業成功的關鍵因素很多是因為企業家的遠見和個人魅力,這也解釋了很多企業家是公司的最大業務員的原因。為什么企業領導者的管理行為很難轉變,是因為這些行為曾經給他個人和企業帶來了很大的成功。成功的問題是最難面對的問題,因為大多數人認為,一旦成功了,所有的問題都能迎刃而解,他們固執的認為:同樣的態度和行為在過去可以成功,應該在未來也能成功。但是企業大了,不能再靠企業家的親力親為了。他們的態度和行為必須隨著企業成長而改變。所以,對成長企業的企業家來說,不僅要適時改變組織結構,提高市場反應能力,同時,也要改變自己的管理態度和行為。

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關鍵字: 企業 領導者 態度 行為

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