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勝任力模型的是與非

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:95
自1973年McClelland發表“Testing for competency rather than for intelligence”一文以來,勝任力模型已在組織中得到了廣泛的運用。然而,實踐中始終存在著一些困惑,導致其效益不能充分發揮。本文主要分析以下幾個困惑:
是隱性個性還是顯性行為?
  對于Competency的內涵,實踐中存在兩種觀點。一種觀點認為勝任力是潛在的、持久的個人特征,也就是“人是什么”,這種觀點強調,勝任力是個體的潛在特征(Underlying Characteristics),是一個人個性中深層和持久的部分。根據這種觀點,勝任力可以被形象地描繪成“冰山模型”。五個層次由低到高分別是:動機、個人特質、自我概念、價值觀與態度、知識和技能。其中,知識和技能是可以看見的、相對表層的個人特征,而動機、個人特質、自我概念和價值觀與態度則是個性中較為隱蔽的、深層的部分。這些“冰山”下的隱性特征頗具神秘感,往往能吸引更多的關注。但是部分不等于整體,過多地關注這些“神秘”的隱性特征,削弱了確定性和可操作性,不利于勝任力模型的建立和應用。
  另一種觀點則認為勝任力是個體相關的行為類別,也就是“人做什么”。英國的人力資源實踐領域普遍認為勝任力是“保證一個人勝任工作的、外顯的行為的維度”,國內也有這種觀點的支持者。但這種在行為上界定勝任力的方法顯然忽略了勝任力概念中的非行為性內容。雖然我們可以從行為表現中識別出勝任力,但行為顯然并不等于勝任力。
  那么,勝任力到底是隱性個性還是顯性行為?McClelland最早提出Competency概念時認為:傳統的心理測驗(包括智力測驗、性向測驗和學績測驗)因為測驗項目取樣來自于一般情境下的人類行為,而不是工作情境下的行為,所以并不能很好地預測工作者在未來工作中的表現。因此,在“Testing for competency rather than for intelligence”一文中,針對基于特定工作情境的Competency測驗提出了若干設想。他認為:(1)最好的測驗項目應該是特定情境中的工作行為取樣;(2)測驗應該反映個體(在特定工作情境中)學習后的變化,也就是說測驗反映的是可習得、可變化的特征,而不是難以確定和改變的特征;(3)測驗內容應該與實際的工作績效相關聯;(4)測驗內容應該公開并且讓被測試者知道要測試的特征(強調對被測試者的導向作用);(5)測驗應當采用操作性思維模式來最大程度地概括多種行為。
  McClelland認為Competency的核心涵義在于“特定工作情境”和“工作績效相關”。他并沒有認為Competency是那些內隱的、較穩定的、不易觀察和改變的個體特征,也沒有單純地認為勝任力就在是一組行為。他所指的Competency應當是那些在特定工作情境中與工作績效緊密相關的,能夠把某職位中表現優異者與表現平平者區別開來,并能以概括化的行為模式加以描述的個體相對固定和持久的行為特征。也就是說,Competency就是一種相對固定和持久的行為模式。在實際應用中我們無須糾纏于“人是什么”,也不僅僅觀察“人做什么”,而應該關注“人怎么去做”,并收集相關的行為證據,進而依據需要進行深度分析與概括。

是獨特的還是普遍的?
  人們從來都對成功情有獨鐘,常常試圖從成功者身上發掘出可復制的致勝法寶。勝任力模型似乎就能滿足這樣的需求。眾所周知,McClelland和他的同伴們通過大樣本的研究,建成了強大的勝任力模型數據庫。因此,不少“拿來主義”者認為,這個數據庫的建立正好為眾多的公司提供了一個可復制的范本,但這并不是McClelland的初衷。McClelland在1997年在接受Competency & Emotional Intelligence雜志采訪時坦承:“我們建立的這個具有普適性的勝任力模型數據庫主要是為了幫助客戶節約成本。同時也是因為在很多情況下這些勝任特征能夠預測成功。但是,我們從來都沒有否認過一個特定的企業或組織應該擁有自己獨特的勝任力模型。我們一直都在追求獨特性。”
  有的公司在建立自己的勝任力模型時,通過顧問公司或其他渠道獲得通用的模型,在其基礎之上潤色,加上自己公司的習慣用語就大功告成。其實不然。勝任力模型用語符合公司文化是必須的,但僅這樣做還遠遠不夠。勝任力模型必須基于對公司愿景使命、戰略文化深刻的理解與分析,并結合公司的組織架構和崗位設置來建立。McClelland很早就提醒大家:“我從未奢望一個勝任力模型能在任何情況下適用于任何職位。有些維度可能對某個職位的成功來說幾乎是不起作用的。比如說‘成就導向’,有三分之二的案例分析顯示它能區分出優秀者,但剩下的三分之一卻沒有支持。”McClelland深知沒有包醫百病的藥,每個企業自己的勝任力模型都是深植于獨特的企業文化之中的,是獨一無二的。因此,McClelland留給后人最大的財富是一套建立勝任力模型的方法而非某個“放之四海而皆準”的數據庫。

面向現在還是面向未來?
  基于對勝任特征的不同理解產生了幾種勝任力的識別方法,實踐中常用的主要有:
  工作分析――過程驅動方法:過程驅動方法是勝任特征評估的最古老方法,之所以叫過程驅動方法是因為其更多地強調工作的過程。在這種方法中,我們把目光集中在高績效者身上,觀察他們的行為,記錄他們的成效以及他們為了完成工作所做的一切。
  BEI――過去是最好的證據:BEI已經被實踐證明為獲取行為證據的最好的方法,它一般包括對關鍵事件的深度行為訪談、主題統覺測試兩項技術。關鍵事件訪談基本上是圍繞4-6個關鍵行為事件展開的(包括2-3個成功事件和2-3個挫折事件)。針對每個事件,進行深入地挖掘式的行為訪談,從而在各種不同的情境下尋找出相對穩定的行為模式,進而推斷出訪談對象的素質特征。
  未來職位分析――趁勢驅動方法:上述的兩種方法是從過去的行為中提取信息,而現實中的環境因素變化太迅速,用過去預測未來是不夠的,甚至可能是有害的,這導致了趨勢驅動方法的產生。趨勢驅動方法把注意力集中在影響職位、、團隊、行業的未來趨勢上,這種方法強調人們必須知道即將變化的環境是什么,需要什么勝任特征。
  實際運用中人們對方法的選擇常感到無所適從。有的圖方便,直接分析職位說明書。有的求全,將幾種方法混合在一起使用。但我們思捷達咨詢認為BEI與趨勢驅動方法兩種思想的結合才是更好的解決之道。根據McClelland的思想,勝任力是那些在特定工作情景下、與工作績效緊密相關的個體特征。特定工作情境的本質是組織的戰略及其所決定的業務模式。既然是戰略,目光就決不僅是當下。因此,分析過去的行為應當作為達成未來優秀績效的證據之一而不是唯一的證據,在實際操作過程中關注組織的發展戰略,把握好過去與未來兩條線。
  而針對BEI,我們認為,企業沒有必要按照McClelland的實證研究方法來區分優秀員工與普通員工。實證研究方法運用的前提條件是足夠多的樣本量、盡量少的干擾因素和盡可能精確的測量。然而,實踐中這三個條件的滿足都非常困難。在統計前提并不可靠的基礎上進行的樣本比較并不能得出準確的結果。因此,我們更多地是對優秀人員進行深入的訪談和分析,以務實的方法收集相對可靠的證據。

基于職位還是基于戰略?
  實踐中很多企業從個體的角度出發,按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統的勝任力分類方法符合人們的常識和理解,但卻容易造成對勝任力概念的曲解,甚至使勝任特征模型的建立在方向上出現偏差。對單個職位進行分析容易使對組織整體概貌的把握出現偏差,難免會“只見樹木,不見森林”。在McClelland的勝任力概念中,“特定工作情境”不僅是指過去的工作情境,也應當包括未來的工作情境,這種設想的未來的工作情境,就是基于組織發展的戰略,這是勝任力模型構建必不可少的前提條件。我們認為,組織戰略是組織行為的出發點和歸宿,勝任力的概念和研究方法也應當從組織戰略出發。因此,基于組織戰略可以解決過去與未來的矛盾,在戰略的統一指揮下對職位族、的勝任特征進行分析。
  勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則,以戰略為出發點,分析戰略達成所需的組織能力,繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職族和不同的崗位,則要基于對達成戰略所需組織能力的分解,對應而形成的。

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