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空降兵失敗的五大理由

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:89
企業在快速發展過程中,人才短缺,尤其是高級管理人才短缺的問題,是困擾著企業家的一大難題。在感到內部人才缺乏和培養太慢的雙重心態下,企業家紛紛從外面引進高級人才,也就是我們通常所稱的“空降兵”。但是,從這么多年的實踐來看,空降兵的引進效果卻很不理想。據統計,中國民營企業引進“空降兵”失敗的比率超過了90%。空降兵在企業的“存活”時間也非常短的,多則一兩年,更多的是半年左右就離開。在深圳的一些民營企業,一年換兩三任人力資源總監的事情經常出現。可以想象,在這么短的時間內,空降兵們剛剛熟悉企業,還未做出什么明顯的業績。他們離開公司后,很快又可以找到下家,而企業則必須承受由于人才使用失敗對組織的傷害。
  由于創業人員的背景和內部人才培養跟不上等等原因,引進空降兵是企業無奈的一種選擇,但企業家應該正視空降兵失敗的五大理由,在今后引進和使用空降兵時,引以為鑒:
1、職業化素質不高
  職業化素質不高,是中國勞動力的普遍問題,空降兵也不例外。職業化素質與學歷、經驗、技能并沒有直接的聯系,在很多情況下,學歷高、專業水平高的空降人員可能職業化素質更值得擔心。因為,如果他們在這方面出了問題,造成的后果是非常嚴重的。一家專業服務公司引進了一個曾在華為電氣任職、學歷為管理學博士的空降兵,希望他能夠與公司共同成長,但是他的動機是在公司獲得做項目的經驗,采用非常手段獲取公司以往項目的資料,好為自己創業打下基礎。果然,經過七個月后,他帶走了該公司一名骨干員工、3個客戶和一大堆資料后單獨創業去了,給該公司造成了很大的損失。
  當然,以上那種職業道德有問題的空降兵只是個別,更多空降兵的職業素質問題與那種人的行為相比不是同一性質的問題,但也足以影響空降兵在企業的發展。這些問題集中體現為:把個人利益凌駕于公司利益之上,缺乏為整體利益負責和貢獻的意識;把個人與企業的關系看作是一種純粹的經濟利益關系,給我多少錢我就干多少事,而不是把自己作為組織中的一員;處處以自我為中心,而不是以公司利益和客戶為中心。我認為,既然加入了一個組織,就應該以組織利益為重,不能只是為自己著想,這是最起碼的職業化素質。從實踐經驗來看,這方面中國臺灣的經理人做得還是不錯的,經濟利益方面只要大家事先談好,他們一般就會一心一意把企業搞好,不少企業家都有這種體會。而中國大陸的經理人在這方面就有很大的差距,這與我們一貫以來組織化教育的意識薄弱有直接的關系。
  值得注意的是,由于當前勞動力市場不成熟(如獵頭公司的職業水準不高),少數所謂的職業經理人利用企業用人心切的心理,到處招搖撞騙,忽悠企業,打一搶換一個地方。所以,企業一定要提高辨別能力。
2、文化難以融合
  我們經常用水土不服來形容文化無法融合的問題。惠普文化背景的李漢生因為無法適應方正的校園文化,最終選擇了離開,這是典型的文化無法融合的問題。文化融合確實是一件很難的事情,要求雙方的基本價值觀、行為習慣保持一致。因為企業已經形成了固有的文化,所以空降兵要適應這種文化并融入進去,確實是一個巨大的挑戰。人總是習慣于堅信自己的觀點,當發現別人的思想與我們的不一致時,我們會本能地抵觸。盡管在面試時,通過老總與空降兵反復的交談,雙方的基本共識是有的,否則空降兵也不會進來。但是,空降兵到企業以后,才會逐漸了解到企業和企業老總深層次的價值觀、基本假設和行為模式。比如說,有些企業老板在面試顯得對人才很尊重,但空降兵到企業后才發現老板其實并不太尊重人,這對希望受到尊重的空降兵來說無疑是很難以接受的現實,久而久之,他會心生反感,最終選擇離開。更多的情況是,企業的基本價值觀是沒有問題的,但是在一些做事方式上與空降兵過去所在的企業不一致,而空降兵已經接受了過去企業的行事方式,而且認為那種方式才是對的。比如,來自外企的空降兵就很習慣于規范的管理方式,什么事情都有規定、有制度,但到了民營企業以后,發現什么事情都沒有規定,大家都在“救火”。他不是與企業一起走過來的,不知道這種狀況有它的歷史背景,對這種情況缺乏心理上的理解,所以他會開始對企業的做事方式不滿意,在看到短期內無改變可能的情況下,他開始抱怨和指責,而這種抱怨和指責并不能解決問題,只能帶來企業老總和原來員工對空降兵的不滿和疏遠。這樣下去,換來的只有雙方分手的結局。
  其實,空降兵與企業的文化融合,既然是要“服水土”的問題,強調的應該是空降兵要改變自己去適用公司的文化,而不是倒過來。我好幾次與企業空降兵交談時,聽到他們口口聲聲“我們的企業怎樣怎樣”,他們所指的企業是他們過去服務的企業,而他們到現在的企業已經半年多了。人要改變自己是困難的,對于很多處處強調自我為中心的空降兵來說,改變自己適用企業也是一個巨大的心理障礙。
3、缺乏解決新問題的能力
  空降兵之所以成為空降兵,一般在過往的經歷中取得了輝煌的業績,表現出突出的才能。但這是否就意味著空降兵在新的崗位上,能夠得心應手,游刃有余了呢?答案是否定的。一家消費類電子企業聘請了一名來自西門子的高管來負責集成廚房事業部的工作,該名高管原來在西門子負責中國市場的冰箱營銷,結果集成廚房事業部的業績連年虧損,而競爭對手該項業務卻不斷取得進步。
  其實,對于大多數空降兵來說,盡管以前有很不錯的表現,但到一家新的公司以后,也是一個新手。新公司的行業情況、市場情況、產品情況、人員情況、管理情況等等,對于空降兵來說都是陌生的,而很多空降兵又過于自信,不愿意花時間了解企業和熟悉業務,一上來就急于把自己認為好的做法往企業套,結果只能是南轅北轍。還有一種典型的情況是,空降兵過去工作的企業已經很規范、很成熟了,原來他們要做的無非是在已經搭好的舞臺上扮演好自己的角色,“跳好舞”,但很多企業請空降兵不僅希望他們跳好舞,首要的是希望他們搭舞臺,而這并不是這類空降兵擅長的工作。
  由于缺乏解決新問題的能力,經過一段時間后,期望與現實的差距就逐步突顯出來,要么企業失去了耐性,要么空降兵感到無能為力,知趣地離開公司。
4、習慣于否定過去
  空降兵進入企業之前,對于他即將服務的企業和企業老板應該是欣佩的,也認為這家企業是優秀的,否則他不會去。它優秀一定有它的成功之處,但是很多空降兵到企業以后,就開始這也看不慣,那也看不順眼,對過去的一切都采取否定的態度。更有甚者,把自己扮演成一個救世主的角色,所有企業決策都要按照我的思路來做。否定過去,實際上也否定了企業的成功之處,否定了創業者的功勞與苦勞,這無疑會大大激發老員工本來就對外來空降兵天然的戒心和抵觸情緒,使得空降兵以后的工作更加舉步維艱。對此,“打工皇帝”唐駿就有清醒的認識。唐駿加入盛大后,提出了三條空降原則:學習盛大、了解盛大、融入盛大。到了盛大,面對滿朝元老,唐駿說:“我真的是發自內心感謝你們,感謝你們創建了盛大,是你們給了我唐駿今天這樣的機會,跟大家一起分享盛大的成功。”
  很多空降兵一到企業后,就試圖改造這個公司,于是不由自主地對過去的做法采取否定的態度,這種心情是可以理解的。但是,企業請你來,首先希望你能夠認同這家企業、了解這家企業、融入這家企業,然后與大家一道去面對問題,去完善它、改變它。如果空降兵缺乏了企業希望的這種基本態度,其結局也就可想而知了。
5、建立自己的“獨立王國”
  有些空降兵意識到在一家新的企業必然面臨人生地不熟的問題,遇到一些抵觸和反對更是在所難免。所以,他會考慮在企業培植自己的勢力,或者干脆帶批人馬過去,形成他的管理體系來支撐他。這樣,老的管理團隊和空降的管理團隊形成了兩個完全對立的團隊,引起爭斗。最后的結局是兩敗俱傷。
  空降兵的失敗當然不僅是空降兵的問題,也有企業自身的原因。但我比較認同唐駿的看法:“空降兵的失敗不是企業的問題,更多是空降兵的問題。”所以,以上也更多是從空降兵這邊來總結失敗的理由,希望這些分析一方面對空降兵是一種提醒,另一方面更希望企業在未來引進空降兵時能夠針對這些問題,采取有效的措施,防患于未然。

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