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惠普公司CEO赫德馬克?赫德軼事

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:146
馬克?赫德(Mark Hurd)在加利福尼亞的家里時,他不用鬧鈴就能每天凌晨4點45分起床。東部時區的競爭對手肯定已經在努力搶占上風的事實─赫德用一句輕輕的咒罵暗示,競爭對手現在可能正設法對付他─促使他在天亮之前就早早地爬了起來。

這正是世界上最具競爭力的一位首席執行官的精神狀態。他在大學期間是出色的網球手,畢業后成為計算機推銷員,對數字的鐘愛與對拋頭露面的憎惡不相上下。他用四年時間把惠普公司(Hewlett-Packard)從行業受氣包變成了世界上最大的技術公司,并且躋身最受贊賞公司排行榜(第 30 名):惠普 2008 年的營業額為 1,180 億美元,超過了 IBM 的 1,040 億美元。但惠普并不只是規模最大─在一個以空前的成功為魅力而不是以高效運營而聞名的行業里,它成了效率的標桿。身為中西部地區自動柜員機生產商 NCR 公司 CEO 的赫德,起初默默無聞、不受重視,2005 年 4 月他來到硅谷,從那以后他把惠普轉變為擁有 32.1 萬名員工的巨頭。“他只關心執行問題,而且他解決問題的能力令人感到不可思議。”蒙特利爾銀行(Bank of Montreal)證券分析師基斯?巴克曼(Keith Bachman)說。“他是我所認識的公司高管中最善于從制度中削減成本的。”10 年前,巴克曼曾就職于惠普公司戰略企劃部。

赫德對開支問題的重視,讓惠普公司得以生存,甚至在垂直下滑的經濟環境中仍然紅紅火火。前不久,惠普公司預測,2009 年的銷售額將下滑 5%,但赫德仍然預計利潤額將上漲 6% 左右。他利用公司的金融實力─它的資產負債表上擁有 110 億美元現金─開展收購行動。例如,2008 年,公司以 130 億美元的價格收購了規模龐大但實力不足的信息技術顧問公司 EDS。此外,他還在大力推廣這樣一種理念:顧客沒有必要再去別的地方采購計算技術、打印和技術服務。他應該為惠普公司經營范圍之廣、業務之精而感謝前任 CEO 卡莉?菲奧瑞納(Carly Fiorina)。菲奧瑞納策劃了惠普 2001 年對康柏(Compaq)的反響強烈的并購。

赫德的成就,是以他的效率魔法讓這次合并取得了成功,惠普公司也因此鶴立雞群。迄今為止,他還沒有因為經濟原因而揮動過裁員的利斧。畢竟,赫德上任之初的舉措之一就是在經濟形勢大好的環境下裁減 1.52 萬個工作崗位─這在當時相當于公司員工的 10%。(這也不是說現在的員工就感受不到痛苦了:包括赫德在內的惠普公司大部分員工的基本工資都被削減了。)“我們認為,淘汰人才,然后又馬上重新聘用人才,是成本高昂而又冒險的主張。”赫德說,如果經濟形勢繼續惡化,他并不排除“勞動力優化”的選擇,但是他說目前還不準備進一步裁員。

52 歲的赫德不僅是成本削減大師,還是個頂級控制狂,但他仍未向世人證明自己是締造者,這樣的批評是在赫德擔任 CEO 近一年并且穩定了惠普公司的局面后出現的。惠普曾是最具創新意識的大型技術公司之一。如今,除了打印機部門(這個搖錢樹的增長已經陷于停滯)以外,惠普公司的大部分硬件使用的是標準化的技術(說明:微軟公司的軟件和英特爾公司的芯片)。時間一長,這就會催生出行業平均水平的增長率和利潤率,而且除非還有成本削減空間,否則它們就無法提高。這一切與惠普公司位于帕洛阿爾托的鄰居蘋果公司(Apple,全球最受贊賞公司排行榜冠軍)形成了鮮明對照,蘋果公司把足以定義市場的創新與極其平常的運營模式融合在了一起。“對效率的尊崇有非常黑暗的一面。”哈佛大學商學院(Harvard Business School)教授邁克爾?塔什曼(Michael Tushman)說。“對許多總經理來說,今天的確定性完壓倒了未來的不確定性。”塔什曼的研究量化了以創新為代價來力強調企業運營的缺點。

認為赫德僅僅是個削減成本,那就過于簡單化了,但是,他是頑固的左腦思考者(有研究認為,人的左腦側重于理性思維,善于推理,邏輯性強;右腦側重于感性思維,善于創新,跳躍性強─譯注)。他有一份私人電子數據表,上面跟蹤、分析他的日常任務。這種魔般的做法讓他成為艱難時期最理想的 CEO 人選。不過,他激發并且鼓勵公司中傾向于右腦思維的員工的能力,將決定他能否長期擔任 CEO。

赫德正在改變大家的信仰,向別人灌輸他的運營效率信念。對推銷員來說,這是神圣的一天:2 月中旬的一個周日,菲尼克斯的美航中心球館在舉辦 NBA 全明星賽。這是感謝來自整個惠普王國的 13 家公司采購負責人的理想機會。令人眼花繚亂的大灌籃及與名人見面的活動已經過去好幾個小時,而赫德也已經與他的客戶在附近度假村的一個沒有窗戶的會議室里待了兩個小時。

赫德正在向他們演示如何用惠普的方式改頭換面。他向這些來自美國運通(American Express)、DirecTV 等行業巨頭,以及直郵打印機公司 AmazingMail.com(它是惠普圖形印刷機的用戶)等當地小公司的高管解釋,惠普已經把全公司范圍內使用的軟件程序從 6,000 個減少到 1,500 個。它整合了數據中心─它們是造價高昂的計算機倉庫,公司的技術基礎設施就在這里運行─把它們從 85 個精簡到 6 個。惠普自己的信息技術部門的員工數量從 1.9 萬人減到了 8,000 人─這樣公司就能招募更多的推銷員。

赫德向信息技術經理們傳經布道。如果惠普的客人也可以精簡自己的機構,他們就是英雄。有位客人指坐在會議桌旁的惠普公司高級銷售經理蒙特? 雷克托(Monte Rector)問:“如果蒙特想要擁有自己的 CRM 系統怎么辦?”(CRM 即客戶關系管理軟件,它能跟蹤、記錄銷售團隊的業績。)這正是這些技術高管每天都會聽到的來自一線高管的要求,他們只想要有用的東西。赫德的回答讓大家明白了一點:惠普經過認真篩選,為整個公司挑選了一套 CRM 系統,因此不允許再提出額外的技術要求。“如果蒙特想要擁有自己的 CRM 系統,而且真的這樣做,蒙特就不能再留在惠普了。”赫德說。房間內頓時笑聲一片─雷克托對這種令人忐忑不安的變化表示理解。

推動公司少用技術的做法,最初讓人覺得是違反直覺的。惠普怎么能從勸說其他人少用自己推銷的產品中受益呢?實際上,這是迎合了惠普公司和赫德的實力的必要措施。這是一個效率驅動論,情況大致如下:既然你已經被迫少投入、多產出,那么你就更多地從惠普購買必需的東西,目前惠普本身也在經歷硬件整合過程。赫德說,他更愿意用數字而不是文字來說話,他引用了經營利潤率這個指標,惠普公司的經營利潤率已經從 2005 年的 4% 上漲到了去年的 8.8%。在股市開始下跌之前,業績還體現在惠普的股價上,赫德上任時公司股價為每股 20 美元,到 2007 年底已經超過了 53 美元。(2 月中旬,惠普宣布打印機和個人計算機部門的營業額有所下滑,公司股價隨后下跌了 14%,降到 29 美元。)

赫德對數字的迷,已經傳染了整個惠普公司。湯姆?霍根(Tom Hogan)是公司年銷售額達 30 億美元的軟件部門負責人。他提到,三年前赫德聘用他時下達的指示非常簡單。“他說,‘大部分軟件公司的利潤率是 20%。而我們卻在虧損。我想讓你來改進這個模式。因此我希望你能在 100 天之后給我帶來一份擴張藍圖。’”按照赫德的戰術手冊,霍根提出的一個解決辦法是,研究軟件公司研發開支的行業標準。惠普的軟件部門的開支占營業額的 22%,而競爭對手是 15%。于是,霍根開始精簡。(軟件部門 2008 年的利潤率為 15%,所以還有工作要做。)軟件生產商 Mercury Interactive 公司前 CEO 托尼?津格爾(Tony Zingale)回憶起惠普公司首席戰略官沙恩?羅比森(Shane Robison)給他打的一個電話,當時他正開車,準備與赫德首次見面,這次會面最終促使惠普在 2006 年以 49 億美元收購了 Mercury。“我希望你知道,你的損益表的確非常好。”羅比森對他說。“馬克很快就會到。”(赫德很快就到了,津格爾說。)

在赫德看來,體現數字的工具非常重要,就連時髦的 PowerPoints 都禁止使用。馬里厄斯?哈斯(Marius Haas)管理惠普公司新成立的計算機網絡部門,他回憶說,2008 年他向董事會做過一次提案演示,其中包含了深受管理顧問喜愛的各種“哈維球”圖示,以及多組餅型圖。哈斯說,“馬克不喜歡”,他已經從自己的演說技巧中取消了哈維球。“他寧愿只看數字。”

赫德在 NCR 公司位于代頓的總部工作了 17 年,他一絲不茍的風格受到了中西部思維習慣的影響。“馬克是個非常務實的人,我也是。”俄亥俄州另一家著名大公司寶潔(P&G)的 CEO 雷富禮(A.G. Lafley)說。“我們見面時,從不客套寒暄。總是直入主題。”然而,這種核心特點的背后是非常復雜的生活經歷。赫德其實是紐約市上東區造就的,他的父親是耶魯大學畢業的金融家,母親是一位物理學家的女兒。[根據他父母 1950 年結婚時刊載于《紐約時報》(New York Times)上的結婚聲明,她“進入社交界……是父母在 Waldorf-Astoria 酒店為她舉辦的晚宴上,此后才參加了初次社交舞會和圣誕舞會”。] 在舉家搬到邁阿密之前,赫德與父親一樣,進入布朗學校(Browning School)就讀─這是一所著名的男子學校。他的校友,如今擔任摩根大通(J.P. Morgan Chase)CEO 的杰米?戴蒙(Jamie Dimon)記得,7 年級的赫德是位優秀的籃球運動員─在邁阿密的庫利主教教區圣母高中(Archbishop Curley Notre Dame High School),赫德的網球水平出類拔萃。得克薩斯州韋科市的浸禮會學院貝勒大學(Baylor University)以網球特長生錄取了赫德,在那里,大一新生必須每周參加禮拜。

赫德在各個方面的優勢基本上是天賦,這股力量早在他年輕時就體現出來了。“他是我認識的第一批每次擊球時都要低吼一聲的網球選手之一。”赫德在貝勒大學的雙打搭檔,同時也是兄弟會會員的卡爾?古德(Carl Good)回憶說。很久之后,職業網球選手在賽場上頻頻發出這樣的吼聲才變得司空見慣。“起初我在想,‘你要干什么?’但我想這是他集中精力的方式。”古德說。盡管球隊中的一些人夢想成為職業選手,但赫德始終專注于在商界發展事業。

這項事業始于 1980 年。那一年,赫德在達拉斯與 NCR 公司簽約,成為初級推銷員。8 年后,他被派往代頓,公司原本是讓他在那里工作一年半,但他卻待了下來,并且很快平步青云。公司最早注意到赫德時,他還是小組成員,后來在擔任市場營銷經理時因為有能力做艱難的決策而受到賞識,赫德擔任了一連串的職務,直至 2001 年出任 NCR 公司總裁,2003 年升任 CEO。“我們的用人理念是讓他們承擔責任。”赫德處于職業上升期時在 NCR 公司擔任 CEO 的吉爾伯特?威廉姆森(Gilbert Williamson)說。“就我所知,我們每次把馬克推入棘手的困境,他都能安然脫險。于是我們再把他推入更艱難的處境,他還是能夠安然脫險。”

雖然今天的 NCR 已經今非昔比,但在赫德加入的時候它還是美國最偉大的老公司之一。赫德說,它有自己的做事方法,這讓他為當前的工作做好了準備。“我在 NCR 學到的最有用的東西就是遵守紀律。”他說。“我們沒有財務總監為我們提供損益計劃。我只能用毛利率和經營開銷等詞語來介紹我的公司。你必須小心翼翼。”當惠普公司的聘用人員打來電話請他接替菲奧瑞納(2005 年 2 月惠普解除了她的 CEO 職務)時,赫德立即研究了惠普公司的財務狀況,并且飛往舊金山與董事會的調查委員會見面。“他走進來說:‘好吧,你們的問題在這里,而解決辦法是這樣的。 ’”風險資本家湯姆?珀金斯(Tom Perkins)說。“而且他的看法正確。我在這個調查委員會面試了許多人。馬克把所有對手都打得落花流水。”珀金斯是惠普公司前高管,現在已經從惠普公司董事會退休。

赫德很快就給自己樹立起了組織大師和具有責任感的嚴厲監工的形象。他精簡了菲奧瑞納的銷售機構,重組了主要部門的匯報結構,并且淘汰了象征性的項目,如惠普轉售蘋果公司 iPod 播放器的協議。在赫德的領導下,惠普還加強了市場營銷工作,公司用時裝設計師譚燕玉(Vivienne Tam)、滑雪運動員肖恩?懷特(Shaun White)等時尚名人為主角,圍繞個人計算技術推出了強大的宣傳活動。

赫德挽留了兩位內部人員,打印機部門的負責人沃梅什?喬希(Vyomesh Joshi)和硬件與服務部門負責人安?利弗莫爾(Ann Livermore),還從外部請來了奔邁公司(PalmOne)前 CEO 陶德?布萊德利(Todd Bradley),管理陷入困境的個人計算機部門。他很快就讓外界了解到,他會介入公司的各項工作。他經常跨越幾級管理層,親自召開所謂的“赫德評估”緊急會議。

惠普公司的人稱赫德是來自精英階層的嚴厲軍官。“你是誰,你與他相處是否融洽,以及你的性格如何,完全不重要。”Opsware 公司 CEO 本?霍羅維茨(Ben Horowitz)說。“如果你正在挖掘業務的優勢,他就是你的朋友。”2007 年,惠普公司以 17 億美元的價格收購了 Opsware。至于那些被赫德視為不夠格的人,那就是另一回事了。他選擇的武器是語音信箱,這比實際談話更有效,而且他會在凌晨開始連珠炮式地提問。如果赫德對某人的工作有意見,他會當眾提出來,于是所有人都知道他不滿意。“這讓你感到有面墻在步步逼近。”曾經受到過批評的一位高管如是說。

在進入惠普公司的頭兩年里,赫德始終低調,他的這一做法,用人們對他使用最頻繁的詞來解釋就是“卡莉的反對者”。他推掉了達沃斯年會,躲過了商業圓桌會議,而且還放棄了在消費電子產品交易會上發表主旨演講的機會。他在重大公眾場合的露面是一次不愉快的經歷:他接受國會議員的質詢,回答在惠普公司以所謂記者“冒名竊取”(pretexting)的辦法找出是誰把公司的信息泄露給媒體的過程中,他起了什么樣的作用。赫德是在冒名竊取信息事件發生后進入惠普公司的,他強調這種做法“有違常規”。他成功地從這次事件中全身而退,甚至還出任了公司的董事長。

赫德可不是腆的人。私下里,他交游廣泛,喜歡以沙啞的聲音講些粗俗、有趣的故事。他有過目不忘的本領,喜歡從金融報告中援引數字,也喜歡大段大段地背誦他喜愛的電影 [他最愛看《動物屋》(Animal House)和《角斗士》(Gladiator)] 的臺詞或者是 30 年前大學橄欖球比賽的情況。“他的故事講得很棒。”拉爾斯?尼伯格(Lars Nyberg)說。“唯一的問題是,他每講一遍故事就會完善一次。”尼伯格是赫德在 NCR 公司的前任 CEO,同時也是他的導師。不過,在公眾場合,赫德會按照預先準備好的講稿一字不差地發言,其認真程度令人抓狂。從根本上說,赫德不愿意拋頭露面與他的前任毫無關系。“我堅持一條原則,那是我在工作之初就認識到的:公司第一,員工第二,而自己排在最后。”他說。“如果這條原則顛倒了,就不是件好事情。”

事實證明,由于赫德一直堅持用數據表管理自己的時間,因此他可以準確地告訴你他與員工、顧客、股東及其他人在一起的時間有多長。其實,他能按照細分市場來劃分“顧客”,也能按照他本人接觸過的“所有可用市場”的份額來劃分顧客。他說,這樣做的意義在于提醒自己注意最稀缺的資源。“我只有有限的時間可供使用。”他說。他不讀書,這一生當中只打過三四次高爾夫球,他把余下的空閑時間用來打網球、看體育比賽和電影,或者待在家里。他在菲尼克斯的客戶很失望,因為他沒有和他們一道觀看全明星籃球賽。赫德說:“我是有家室的人。”

不過,客戶們還是感受到了愛意。“他是個謙恭、溫和、沒有架子的人,而且我敢說他還有些腆。”夢工廠動畫公司(DreamWorks Animation)CEO 杰弗里?卡岑伯格(Jeffrey Katzenberg)說。“但是,如果你請他談論他的公司,他會變得滔滔不絕。”夢工廠的數字工作室使用的是惠普公司的設備。赫德還是個很細心的人。 Underwriters Laboratories 公司首席信息官克里斯蒂安?安舒茨(Christian Anschuetz)說,當自己找到新工作時,赫德立刻發來了賀信。“他下面的人的反應速度比他慢多了。”安舒茨說還補充說:“我有兩筆巨額的外包合同打算拿出來招標。你放心,我肯定會讓惠普公司參與其中。”

當馬克?赫德要討論較為復雜的話題時,他會拿出活動掛圖。只要開會,他的助手一定會準備好這套工具。今年 2 月初,赫德在帕洛阿爾托的惠普公司總部會議室接受了采訪,談論的主題是惠普公司的研發記錄。身手矯健的赫德從椅子里跳了起來,中規中矩地扣好深藍色西裝的扣子,抓起一支鋼筆,開始列單子。“這里的人喜歡告訴我惠普公司在研發上的開支有多少,因為研發是件很嚴肅的事。”赫德一邊說,一邊向一位惠普公司研究人員模仿一段對話:“‘你知道,比爾?休利特(Bill Hewlett)從天堂給我們打來電話。他說,要增加研發開支。’而我說,‘伙計們,我真高興能接到比爾的電話,但在接電話前,我還有幾個問題。’”

撇開玩笑不談,研發問題在惠普公司充滿爭議。雖然人們在談論公司的實驗室時并不像談論貝爾實驗室(Bell Labs)或施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)那樣充滿敬意,但由比爾?休利特和戴夫?帕卡德(Dave Packard)建立的這個研究部門卻為世人開發出了掌上計算器和噴墨打印機。技術公司不能僅靠管理有方生存,但惠普已經有四年沒有增加過近 35 億美元的研發開支總額了。結果,隨公司銷售額的增長,研發開支在銷售額中所占的比例不斷下滑。這個數字已經從 2005 年的 4% 下降至去年的 3%。IBM 公司去年的研發開支為 63 億美元,占銷售額的 6.1%。當赫德以飽滿的熱情幫助惠普公司提高效率時,他是在采取殺雞取卵的做法嗎?

赫德反對這樣的分析,認為它過于簡單化。他說,其實會計人員劃給研發的大部分都是維持性開支─也就是跟上現有技術所需要的開支。他說,他要削減的正是這筆開支,而不是真正的研究費用。為了給研究人員灌輸紀律觀念,他在 2007 年請來了學術界人士普銳斯?班納吉(Prith Banerjee)管理惠普實驗室。班納吉削減了數十個項目,并且讓他的研究人員把注意力集中在 8 個主題上,這 8 個主題全都適用于惠普公司現有的業務。班納吉說,老板“從根本上認識到惠普是家技術公司”。

可是,赫德還想得到業績,而且在有些情況下,惠普最終是以犧牲技術進步甚至是犧牲潛在收入為代價來瘦身的。例如,惠普的大部分軟件依賴于微軟(Microsoft),但這種戰略有其局限性。惠普曾經是智能電話領域的競爭者,但由于蘋果公司的 iPhone 逐漸成為該行業發展的主導力量,惠普的這項業務的營業額在不斷萎縮。區別在哪兒呢?惠普的手機運行的是微軟公司的移動軟件,而蘋果為自己的 iPhone 開發了全新的用戶友好型平臺。個人計算機部門負責人陶德?布萊德利提出,公司新的 QuickPlay 技術是惠普的創新,這項技術可以讓電腦在不運行 Windows 操作系統的情況下播放電影。當然,如果不是微軟的操作系統如此麻煩,就沒必要使用 QuickPlay 了。惠普最大的收入來源一直是并購─例如,通過收購進入商業打印機領域─但這些交易幾乎都無法增強公司的創新能力。收購 EDS 讓惠普變得越來越像服務領袖 IBM,但 IBM 的軟件業務收入在公司收入總額中的比重遠高于惠普(前者為 21%,后者為 3%),而且其利潤率超過了 48%。不僅如此,它還有超過 440 億美元的市值。

鑒于赫德的務實態度,期望他把惠普重塑為產品巨頭是不現實的。“馬克所擅長的是幫助人們看到公司的潛力,并且學會挖掘這一潛力。”斯坦福大學商學教授羅伯特?伯格爾曼(Robert Burgelman)說。“他不會跟他們說,‘我們應該做這個項目或那個項目。’他幫助他們更清楚地認識到他們的運營空間。”伯格曼一直在研究赫德時代的惠普公司。不過,隨時間的推移,赫德也需要允許員工提高創造力,尤其是如果他希望縮小與 IBM 之間的創新差距及市值差距的話。

不過,赫德目前抱怨的還是自他加入惠普以來就一直面臨的問題:它在開展業務時仍然非常混亂。他似乎在暗示,惠普公司還可以進一步精簡,收購 EDS 的行動使這個目標更容易實現了。一年前,投資者還強烈反對這項交易,因為 EDS 的業績實在太糟糕了。如今惠普公司已經獲得了兩個立竿見影的好處。首先,原來的 EDS 公司從赫德的效率中獲得了益處。其次,惠普贏了,因為技術咨詢業務不受經濟周期的影響:取消了硬件采購的公司往往會購買更多的服務,這樣它們才能維護現有的設備。

在去年 11 月舉行的一次投資者電話會議上,赫德說:“偉大的公司能夠在艱難的時期勝出,而且在艱難的時期客戶會投奔偉大的公司。”隨經濟形勢的惡化,赫德正越來越多地考慮惠普公司所處的位置─而且他還在根據競爭形勢調整惠普公司,人們對此并不感到驚訝。“在這樣的環境下,衡量偉大公司的標準是,相對而言,你在這一環境下做得如何。”他說。“以及你相對于其他人如何在最后以更強的實力勝出?”為了尋找這些問題的答案,優秀的 CEO 們夜不能寐,或者至少在凌晨 4 點 45 分讓他們從睡夢中驚醒。

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