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管理者選拔:精挑細選的藝術

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:115

近年,我國有不少企業不約而同地進入了經營者大換班的高峰期。據統計,每年大約有7.1萬個國有企業中的15.6萬名經營管理者被調整,其中,4.3萬名國企領導被免職。與國企同步,民企和鄉企也在變換高層管理者。但在《管理的實踐》一書中,彼得•德魯克曾指出,企業在選拔來自外部的管理者的時候,大約3個中有1個是準確的。半個多世紀過去了,這個數據用在今天的企業身上依然有效,實際上中國企業的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準,即使在管理水平較為領先的西方企業那里,選拔外部管理者的準確率也始終在50%上下徘徊。
如何選拔出一位富有執行力的、高效的、能夠帶動企業發展的管理者,無疑已成為現代企業做大做強過程中必須要思考的一道難題。就讓我們結合幾家世界級的知名企業的領導選拔經驗,談談如何選拔管理者。
經驗一:管理者選拔應是最重大戰略決策
美國通用電器公司的領導人選拔過程于19世紀早期形成,選拔繼任者已經成為通用領導者的一種習慣與責任。杰克•韋爾奇提前9年開始選擇接班人,他在1991年談到公司繼承人規劃時說:“從現在起,選擇繼承人是我要做的最重要決定,這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。"而韋爾奇的這種做法也不是他自己發明的,他的前任瓊斯就提前7年(自1974年始)開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合,花了兩年時間把96個可能人選減少到6人,其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力,瓊斯任命每個人都擔任"部門經理",直接接受CEO辦公室的領導。隨后的三年里讓每個候選人經歷各種嚴格的挑戰:言談、論文競賽和評估,韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶,也是任何外部選拔機制不可比擬的。
從上可以看出,通用公司花在制定用人決策的時間,特別是高層管理者選拔上的時間,要比花在其他任何事情上要多得多。沒有任何決策比用人決策的影響更深遠、風險更大,也沒有任何決策像用人決策一樣那么地難以回避。公司采取的一系列科學、嚴格、長時間的選拔、培養、培訓與考核措施,能夠比較客觀深入地考察評價,使得被選拔的人員更加可靠,從而提高了招聘的質量與成功率,同時也大大降低了用人決策帶來的風險。
選拔的時機和繼任人的選取作為一個公司的重大決策,理應由公司總經理或董事會決定,只有這樣才能確保選拔的公正、規范和有效。企業的核心能力來源于人才結構的優化與整合。確保合適的繼任者被選入高級管理層,才能對整個企業的長遠發展有重大積極的影響。在這點上,公司的總經理或者董事會一定要起到最具決定性意義的監控與決策作用,從根源上避免選拔管理人才的主觀隨意性。
經驗二:選拔對象來源應根據企業的實際需求
七八十年代日本企業的迅速崛起,引起了企業界與管理界的注意。日本企業在人力資源配置上,具有封閉性、保守性和排它性的特點,大多采取"有限入口"和內部提拔的制度。當企業有新的工作需要或崗位空缺時,會盡可能通過內部調節來彌補,彌補不了的就直接從學校招聘。招聘來的人員進入企業后,必須從基礎工作崗位干起,通過有計劃、有目的、有組織的培訓與培養,在逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益的基礎上,求得個人職業的發展。這種長期穩定的就業政策,使員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃,這有利于提高工人的素質。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感,提高了員工對企業的忠誠度。
無論是哪一類的企業,其繼任者的選拔方式都可歸為內部選拔和外部聘任兩種。而我國的企業在任用中高層管理者時,啟用“空降兵”(外部選拔)的不在少數。的確,啟用“空降兵”可以避免企業由于內部人才的經營管理能力的匱乏,或者一些因為企業本身的局限性無法解決的問題,平衡企業內部競爭的緊張關系,促進企業的團隊精神,并為組織帶來新鮮空氣等功效。然而,從內部提升管理者(內部選拔)有更多的好處:比如有利于充分調動全公司員工的積極性和凝聚力,便于繼任者很快進入工作狀態等。當然,兩種繼任方式各有利弊,需要視不同的情況而定。一般可能有4種情況:一是當董事會希望企業發展戰略與經營者利益更緊密時,多采用內部選拔方式;二是核心人物擁有企業相當多的股份時也采用內部選拔的方式,三是當企業需要尋找外部強有力的支持時,可選擇外部聘任;四是當企業業績很差需要外來的力量進行重大改革時,大多采取外聘的方式。
經驗三:選拔標準應當以德為先
瑞士錫克拜(SICPA)公司是世界知名的專業油墨供應商。錫克拜的企業文化主要特點是不提倡對員工管理得過于刻板教條,公司尊重員工,所有的工作都在積極溝通的前提下執行。其強調充分授權、強調員工需有強烈的自我管理意識和能力,工作中要有較強的計劃性。同樣,錫克拜招聘中層管理人員有著一套特殊的標準。技術方面的中層管理人員需要有相關專業的背景,銷售方面的中層管理人員也要有過硬的技術背景。由于公司的文化和價值觀,因此瑞士錫克拜要選擇與之相匹配的,非常恪守正直誠信的價值觀和行為方式的中層管理人才,不允許中層管理人員進行任何有違公司道德觀的事情,因此,在招聘的過程中,公司會注重考察候選人的道德觀和價值觀。
管理者素質是選拔考察的重要方面。無論在西方國家規范的市場條件下,還是在中國這樣一個長期習慣于“人治”的社會,現任領導人在選擇接班人問題上、執行公司制度方面總具有舉足輕重的作用。這時現任領導人的個人使命感、智慧與胸懷就對順利交接產生重要影響。20世紀80年代時,通用的第六任領導人瓊斯選擇了韋爾奇為繼任者。事實上在性格與管理方式上,兩人截然不同,瓊斯注重規范,韋爾奇則常有“出軌”之舉,但瓊斯首先考慮到是公司的長遠未來,認為公司需要一位能夠銳意改革的領袖,所以毅然把韋爾奇推到了臺前。當今天全球企業界都傳頌著韋爾奇神話時,我們更為瓊斯對企業的忠誠與寬廣心胸而感動。
對于不同層級管理者的選拔,需要關注個人素質的不同方面:對于中基層管理人員,僅有業績不行,要有管人的能力,能帶隊伍、能做事、能解決業務問題;對于高層管理人員來說,首先要有心胸、抱負和境界――如果沒有心胸、抱負、境界,他不可能容納更多的人才。到了高層這個管理層級,要善用比自己更能干的人才,要有駕馭人才的能力。能否駕馭人才,關鍵在于其首先是一個有眼光、有心胸、有抱負、有追求、有境界的人。這也是高層領導者的首要素質要求。
經驗四:管理者選拔更多需要“未雨綢繆”
IBM屬于不喜歡“空降兵”的公司,對于打造中、高層管理者有一套特殊的理解和做法,那就是 “長板凳計劃”。“長板凳”計劃得名于美國的棒球比賽,即在棒球場旁,往往放著一條長板凳,上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時,長板凳上的第一個人就上場,而長板凳上原來的第二個人則坐在第一個位置上去,剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。這個計劃的具體內容是,IBM的中、高層上任伊始就有一個硬性目標,要確定好職位的接任人。
每年,IBM“長板凳計劃”要在全球近五千的中層管理人員之中挑選近300人作為重點培養對象。這個“長板凳”計劃還有個非常有價值的做法,那就是“替補系統”。這個系統能使后備人員及時替補各個“崗位空缺”,為企業的潛在管理人員提供實踐的機會。例如:當某個中、高層管理人員休假,或開會,或離開的時候,就要把這個職位讓出來,讓給需要培養的人來承擔。
近年來,管理人才的繼任與開發成為企業戰略規劃的重要部分。許多跨國公司制定出明確的管理人才繼任計劃,發現、追蹤并培養具有高潛質的人才,以便在將來接管重要職位。被列為“高瞻遠矚”的18家美國公司(標準:所在行業中第一流的機構、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經歷很多代的CEO、已經歷很多次產品(或服務)生命周期、1950年以前創立)中,16家公司都是自己培養管理人員,特別是CEO。這些公司包括通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司,在他們總長高達1700年的歲月中,只有4個CEO是外聘的,而且只在兩家公司中出現過。"高瞻遠矚"公司自行培養的經理數量的遠遠超過對照公司(6倍)。
管理人才的“未雨綢繆”即把人才選拔的重點放在內部,以內部提拔為主,并且不要等到出現空位時才選拔,而應把人才的選拔培養作為一項企業人事戰略來抓,并作為管理者的一項責任來考核。麥當勞早年的人才選拔政策中有一條就是如果沒有培養出自己的接班人,那即使管理者在其他方面再優秀也不能被提拔,直到培養出合格的接班人為止。自己企業內部管理工作、制度先行健全起來,是一條最好的求才之道。經營者先要能夠知人,知人才可以善任,能善任事情就可以辦好,事情辦好則企業自然興旺。


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