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人力資源股不能“固化”

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:69
都知道應對核心人員進行股權激勵,但真正實施股權激勵的企業卻寥寥無幾;而且,即便有些企業實施了

股權激勵,但力度卻很小――用于激勵的股份少,而且比較分散,對被激勵對象的激勵作用十分微弱。上海復斯管理咨詢公司認為,我國企業目前在股權激勵的操作過程中,普遍存在的“股權固化”現象,是導致上述實踐結果的根本原因。

某國企總經理,在經營者持股政策的許可范圍內,通過送干股方式獲取企業2.4%的股權,現在他退休了,但仍然持有該部分股權。新總經理繼任后,也需要對其進行股權激勵,類比前者,也是以干股的方式獲取2.4%的股權。如此方式,若干年后,資本股股東還有多少股好送?

另一民企更為典型,占有20%股份的一合伙人(當初以人力資源入股,未出過現金),辭職后新開了一家有競爭關系的公司,而占有原公司20%的股份卻仍緊握在手,就是不轉讓,其它股東郁悶不堪!

出于對人力資源激勵需要的股份(本文統稱為“人力資源股”),像資本股一樣,持有者被賦予了永久的持有權――這就是被上海復斯管理咨詢公司稱為的特指人力資源股的“股權固化”現象。

1、我國企業進行股權激勵的兩種基本做法

為了解決核心人員激勵不足、經營者行為短期化等問題,我國少數企業采取了股權激勵措施。與國外主要以期股和期權為主的股權激勵的方式不同,因市場環境和政策性因素,我國采取股權激勵的企業,大部分采用這樣兩種基本方式:第一,贈送干股,即根據崗位重要性、能力等因素,企業無償贈與核心人員一定比例的公司股份;第二,優惠價購股,即核心人員被允許以優惠的股價獲得一定比例的公司股份。

我國企業的這種股權激勵的特殊作法,與國外通用的期股激勵相比有兩點主要差異:一方面核心人員在獲得股份時,沒有支付足以補償股份所對應資產原值的資金;另一方面核心人員在當期即獲得了和資本股相同的股權,即與期股在現金行權后的股權相同。

2、“股權固化”毫無理由

我國企業所采用的上述股權激勵操作,對企業和資本所有者來說,這部分帶有激勵性質的股份,被固定在特定的激勵對象身上,不能再拿來激勵別人,即使他離開本企業,也仍然擁有持有的權利,除非他自愿,否則沒有什么辦法可以讓他轉讓。

之所以讓某人擁有股份,是希望激勵他使用自身的人力資源,本質上可以理解為人力資源入股。然而,從被激勵的個體角度看,其擁有的人力資源既不能在各階段上保持量和質上的一致性,也不能在企業中具有永久的持續性。個人離開企業,或生命終止,個人所有的人力資源就相當從企業中消失了;即使個人沒離開企業,也沒死亡,但也會因知識老化、經驗過時、企業業務內容發展變化等,使個人所擁有的人力資源 價值在不同階段上發生變化。因此,從目的上看,一旦原激勵對象的人力資源價值發生變化、甚至消失,其原擁有的股權就應該變動、直至變動為零。否則,其擁有的股權,既失去存在的依據,也失去存在的意義。資本性股權之所以可以固化,是因為資本資源獨立于所有者而存在,無論其所有者如何變化,是死是活,都不對其原所出資源產生影響。而人力資源則不同,它不能脫離所有者而存在,也不能脫離所有者而被實際使用,因此,因人力資源而獲取的股份不應被固化,否則,就相當于:其他所有者投入資本不變的情況下,某個資本股股東可以抽逃注冊資本而不減少股份,這顯然是毫無理由的。

3、改制正加速股權固化現象產生

近年,幾十萬國企掀起的新一輪改制,事實上正在成為“股權固化”現象大范圍形成和加速產生的源頭。

我國這次以產權改革為核心內容的改制,不僅要完成國有資產從競爭性行業退出的任務,而且要盡可能解決以往存在的經營者長期激勵不足等問題,使改制后企業能處于一個有利的產權結構和治理結構的起點上。因此,很多企業都在利用本輪改制機會,同時實現對核心人員的股權激勵安排。但由于缺乏相關理論指導,以及法律、政策和市場環境的限制,導致在改制中推進的股權激勵安排,實際操作中出現了一些“變通”手段,以下是其中常見的三種:

變通手段一:對歷史貢獻的補償或獎勵虛高。改制中對經營者歷史貢獻進行適當考慮是可以的,但操作中常出現利用過高評價來增加補償或獎勵額度;而對核心技術人員,則變為高估技術成果或技術水平等。二者在本質上都類似于前面談到的一般企業的第一種操作方式;

變通手段二:股權價格的不均等優惠。在經營者購買企業股權時,經常以打折或特殊的支付方式,使經營者得到比其他員工更優惠的價格或支付方式。其類似于前面談到的一般企業的第二種操作方式 ;

變通手段三:股權托管后回購。即指部分國家股權先托管給經營者,再由經營者逐步回購,其中常伴有購買價格和支付方式上的優惠。其類似于一般企業的操作方式二。

改制中采用的這類變通手段,在本意上,是為了讓經營者持有能產生足夠激勵作用的股權。但由于相關政策和法規的規定,不能直接以管理入股等方式直接授予,所以只能通過一系列的變通做法,達到至少在形式上表現為經營者最終是用現金的方式足額購買了股份。變通做法的結果,實際起到了讓經營者持股甚至持大股的目的,但是,卻使得經營者持有的股份中,本質上是以人力資源入股獲取的股份,也在形式上表現為資本股,從而,其中的人力資源入股部分的激勵性股權就被理所當然的 像資本股一樣“固化”了。

改制進程正在加快,改制中的這些作法及其這些做法的“示范效應”,也正在加速更多的企業產生人力資源“股權固化”現象。

4、“股權固化”,不僅使股權激勵失去意義,而且導致激勵性股權資源的枯竭

基于人力資源激勵需要的股權被固化后,在近期會使股權激勵失去意義。股權激勵的目的,是促使持有者更有效的使用自身所擁有的人力資源,而一旦其實際所具有的人力資源變得很少,或者變沒了(辭職、嚴重傷殘或死亡), 還激勵該人力資源的所有者,又有什么意義呢?激勵性股權的固化,近期看,會使得股權實際激勵著的人,不是企業應該進行股權激勵的人。長期看,股權固化,會使激勵性的股權資源趨于枯竭。當原被激勵對象失去激勵意義,或者企業發展、內部各關鍵崗位人員勝任情況發生變化等時,都需要讓新人進入某些關鍵崗位,一旦如此,則出于激勵的需要,對這些新人就需要進行股權激勵。而如果激勵性股權是固化的,那么,久而久之,資本股的股東愿意拿出的、可以用以激勵的股份就會越來越少,直至無“股”可拿。股權固化,長期看,會使得需要進行股權激勵的人,得不到股權的激勵。

5、走出固化陷阱,推進股權激勵

由于存在股權激勵固化及其導致的問題,實踐中,企業所有者本能的反應必然是放慢腳步、猶豫不決,結果,在我國幾百萬家企業中,真正使用股權激勵的企業很少,而且,即使使用了股權激勵,用于激勵的股份也不多,對被激勵者而言,也缺乏實際激勵作用。只有消除股權固化現象,股權激勵的實踐才可能真正的展開。

上海復斯管理咨詢公司認為,在期權激勵所需要的制度和市場環境還不具備的條件下,可以采取“影子股權”、“股權變動制”等方式解決股權激勵的固化問題。另外,實踐中,一些企業嘗試的“崗位貢獻股”、“限制性股權”等做法,也是可資借鑒的方式。

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