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當“問責制”演變成“處罰文化”

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:107
――柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師 符益群

問:

  我所在的企業是一家有10年歷史的民營制造業,因為歷史原因公司的管理水平比較低,員工也比較散漫,經常是出臺的制度,規定了的事情大家不重視,也不會認真的執行。針對這個情況老板推出了“問責制”,出臺了一個規定,凡是造成公司經濟損失的都要追究到具體的責任人,按照損失金額的大小以一定的比例承擔經濟損失。比如用多了物料,品質不良報廢,退貨,產生異常工時、不按規定操作造成不良品或機器損壞等。我認為實行責任到人,短時間可能會有效果,但我擔心這一做法會造成一種處罰文化,從而帶來更惡劣影響。員工、部門面對問題會推委,把心思放在如何替自己開脫,甚至對公司產生反感。想請教專家,我的擔心是否多余?

答:

  通過問責制把責任主體找出來是對的,但找到責任主體后,不應是以罰款來解決問題(事實上,罰款也不利于問題的解決),而是要通過責任主體分析問題形成的原因,制定改善計劃和措施。如果以處罰方式,更容易出現大家推責任的現象,這樣,一個問題出現后,員工的第一反映是找個“替罪羊”,因為這樣,我就可以少罰款或不罰款,這種方式下員工的口頭禪是“這不是我的責任”。比如產品出了質量問題,首先追究品管部責任,品管部可能把責任推給制造部,說“質量主要是由制造不良引起的”,制造部可能把責任推給采購部,說“原材料本身就有問題”,采購部可能推給財務部,說“財務部只給這么多錢,一分錢一分貨”,長此以往,將形成“推卸文化”。

  而以改善作為問責的下一步,有利于企業形成“改善導向文化”。比如,產品出了質量問題,可能相關部門都有責任,如果相關部門能坐下來,坦誠分析質量問題產生的原因,比如品管部的原因是對產品關鍵點的控制不到位、制造部的原因是沒有加強對新進操作工的技能培訓、采購部的原因是對供應商的管理不夠嚴格等等,只有每個部門都進行這樣的分析,并針對每個原因制定改善措施,這樣,才能最終解決產品質量問題。


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關鍵字: 演變 處罰 文化

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