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打造支撐監理企業持續發展的人力資源體系

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:110
摘要:
在激烈的監理市場競爭中,企業要取得生存并發展壯大,就必須建立長效的人才戰略。本文淺論監理市場人才供需現狀與人才“拿來主義”的利弊;監理人才培養及相關實踐摸索;做好人才的考核與使用;資源整合,提升監理企業人力資源戰略高度;以為人本,建立規范、嚴謹的人力資源管理體系。

關鍵詞:打造 監理企業 發展 人力資源體系

監理制從試點示范到穩步推行再到全面發展,在工程建設領域歷經了風雨艱辛的二十年,這二十年來一批批的監理人不斷探索,逐步建立起一套具有中國特色的監理企業管理體系。監理是一項高智能的技術服務,其從業人員的素質對服務質量起著決定性的作用,因此,在激烈的市場競爭中,監理企業要想取得生存并發展壯大,就必須建立長效的人才發展戰略,從人才的選、育、用、留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實到實處、細處。本文將結合廈門市路橋咨詢監理有限公司在企業人力資源管理中的一些經驗來探討如何做好監理企業的人才開發與培養。
廈門路橋監理公司是一家從事工程建設監理、設計、咨詢、試驗檢測及項目管理等多項業務的專業咨詢監理公司,自95年成立以來公司始終堅持“人才制勝”的發展理念,求才、用才、愛才、育才、留才,建立了一套完善的企業人力資源管理體制。
一、監理市場人才供需現狀與人才“拿來主義”的利弊
目前國內監理人才市場存在的幾個特征:一、人才供需失衡。調查顯示07年全國約有8萬人獲國家注冊監理工程師資格,而同期在建工程約保持在10萬個左右,扣除其中相當一部分人員在政府、大專院校和設計及建設單位工作,最后平均到工程現場的實際人數就很少了。二、監理隊伍年齡結構不合理。目前很多企業中35-55歲的監理人員比例過低,這部分人從經驗、技術、精力等方面都處于從事監理工作的“黃金時期”。不少監理單位是靠離退休人員挑大梁。此外,一大批剛走出校門的畢業生組成了監理的另一個主力軍,他們經驗欠缺,對監理工作概念模糊,要真正做到監理的“三控、兩管”尚待時日。三、后備力量供應薄弱。目前國內尚未開設工程監理專業的本科教育,而土木專業的碩士、本科畢業生選擇監理單位的較少,因此可供監理企業挑選和培養的后備人才很有限。四、從業人員待遇水平低且區域差別大。監理是一份交織著辛勤和汗水的工作,監理人員大多常年漂泊在各工地上,且現場環境也比較惡劣。但是,國內現行監理取費標準較低,某些地方甚至實行低價中標,導致監理企業經濟收益有限,從而也限制了監理人員薪資水平的提高。同時,由于各地的監理取費標準不一,加之對監理的重視程度不同,導致各地監理人員的待遇水平存在較大落差。
由于監理人才培養難、流動大,加之監理單位利潤低,因此多數監理企業不愿意投入過多的人力、財力、精力用于人才培養上,而是更多地采用人才的“拿來主義”。“拿來主義”具備以下優點:1、引進一批高職稱、有證書的監理人才對于申報和維護企業資質有著速效功能;2、適當的引進優秀人才,淘汰低效人員,有利于形成內部競爭和激勵機制,保持公司的活力和機能;3、引進專業對口、經歷匹配的人才有利于彌補企業現有專業和技術上的空缺,提升企業競爭能力。
但是,過度的依賴人才引進將對企業造成很大的危害:1、大面積的更換人員將會沖淡企業原有文化氛圍,高頻率人員流動使得企業長期處于人員磨合狀態,團隊凝聚力松散;2、人才引進如處理不當將會挫傷原有員工的積極性、主動性,使之無奈、失落進而對企業失望、放棄,特別是一些技術骨干和儲備人員的流失將對企業造成不可估量的損失;3、企業用工完全市場化也必然導致薪資體系將無設防的對市場公開化,不利于企業制定個性化的薪資戰略和激勵機制。4、人員更換率過高將給企業的內部管理造成極大難題,也使得企業的人工成本大幅增加。
在廈門路橋監理公司,一旦有高級管理或技術崗位空缺,我們首先從內部人員中進行選拔,本著一視同仁的態度開展內部競聘。現有員工確無合適人選的進而考慮對外引進人才。在外部招募工作中,我們利用網絡媒介、電話通訊、人脈搜索甚至不惜采用高成本的人才獵頭方式進行招募。對于人才引進,公司采取“1+1+N”的方式(即“1外部人才”+“1內部儲備干部”+“N員工團隊”),有效的避免了“拿來主義”的弊端。對于中級崗位(如總監、專監等),公司一方面外部招募合適人才,一方面從內部培養新人,把那些接近總監/專監技能卻未取得總監/專監資格的青年員工列為儲備對象加予培養,保證了公司中、高級崗位人員持續供給不斷檔。對于初級技術人員(現場監理),公司以“自培為主、社招為輔”,將主要力量放在對專業畢業生的招募和培養上,再根據公司工程項目多寡開展社會招募。同時,在社會招募的初級人員中,公司定期對那些表現突出人員進行轉正、提拔,有效激發了他們的積極性和工作熱情。
二、監理人才培養及相關實踐摸索
監理人才供應失衡將在較長的一段時期內影響中國建設監理行業的發展,因此需要國家各級主管部門、行業協會及監理企業共同努力,培育良性的人才市場,對監理單位而言就在于要更多更好地培養優秀人才,共同打造屬于監理行業的人才“藍海”。目前,不少監理企業在人才培養上存在幾個誤區:一是應急式培養;二是全能型培養;三是功利式培養;四是純技術性培養。不少監理單位應急式的根據業務和崗位需要培養員工,某個階段建筑市場上橋梁工程比較多,那么這幾年就只考慮招募橋梁專業人員,人才培養上只限于橋梁結構方面,下一階段可能高速公路項目多了,單位又一門心思的投入道路專業的人才招募與培養。這種應急式的培養缺乏前瞻性,往往使得企業疲于應付且收效甚微,同時速成班式的培養也導致人員專業素質很難經受現場工作實踐的檢驗。有些監理單位盲目地追求全能型人才培養,對員工的培養集中少數幾個優秀員工身上,希望將他們培養成“全能手”,能包辦百事,能接攬百活,這種作法一是容易挫傷其他員工情緒,二是存在很大風險,一旦選人不準或人員流失都將使得企業的努力喪失殆盡。還有些監理單位僅看到人員培養的成本,沒有關注到它的收益。某年單位效益好了,就多作幾期培訓多招募幾個人才,效益一旦不好,則首先考慮把培訓預算給砍掉,這就是所謂的功利式培養。我們說人才的培養是一種投入,更是一種投資,如果沒有有計劃地投資,那么在未來人才使用上企業將面臨零收成的尷尬局面,這也是現實中很多監理單位遭遇的一個問題。另外還有一種關于人才培養的認識誤區叫純技術培養,這跟全能型培養恰好相反,即只考慮技術、業務方面的提升,而對監理廉政思想、價值觀、溝通協調及其他綜合素質方面不聞不問,監理是一項廉政的高危職業,監理人員的思想品德、職業操守直接關系到工程的質量和安全,因此對監理人員的人生觀、價值觀和職業道德方面的培養也十分重要。其次,人的職業錨分為管理型、技術型、安全型、自由性等,人的職業傾向各有不同,一家成功的監理單位應該為員工提供多方向的發展軌跡。
廈門路橋監理公司自2001年開始引進外部企業管理顧問公司對內部實施企業經營戰略、企業文化建設及人力資源戰略規劃,經七年多的摸索和實踐,逐步形成了符合本單位特點的人才培養模式。我們的目標是建立學習型監理企業,培養“一專多能”的復合型監理人才,打造可支撐企業持續發展的人才隊伍。為實現這一目標,公司采取“三元齊發”的人才培養模式:一是根據公司經營發展需要和員工現有績效反饋,有區別、有步驟地針對不同層級崗位設計、開發和實施培訓教育,做到因崗施教。公司分批委派中、高層管理人員參加國家職業經理人學習,組織各類企業管理、綜合素質方面培訓,并定期組織出國考察等,有效提升了企業管理干部的綜合能力和素質;定期開展總監/駐地等人員崗位素質、技能等專題特訓和項目管理研討等,將總監、駐地等項目負責人的素質提升作為企業培訓重點;外委培訓機構對內實施或外派業務骨干參加各類專業知識、工藝方法、綜合技能等方面課程,將對骨干儲備人員的培養作為一項常規工作長抓不懈;對新進員工開展一系列的旨在迅速磨合的崗前培訓,包括企業制度、員工行為及應知應會、監理入門等。我們在企業員工培訓教育上力求做到重點突出、覆蓋面廣、層次分明,2008年上半年度公司共計組織實施各類培訓23場次,參訓300多人次,總課時達2532小時。二是根據公司發展規劃和階段經營目標,開展人才梯隊建設,分層次、有階段地培養和儲備后續人員。公司根據員工的專業領域、工作經驗、工作年限并根據個人的績效考核等級實行人員分等,劃定儲備人選,對其實施重點培養、重點考察,力求作到每個管理崗位和關鍵技術崗位至少保持2~3名儲備人員。對于儲干培養公司采用“以學習促實踐、以實踐帶學習”,針對這部分人員開設主題豐富的相關管理、技術培訓教育,同時,工作上賦予儲備人員相當的職權,使之預先接觸相關工作,點滴中體會責任,為今后正式上崗打下扎實基礎。三是在科學、客觀的人才測評的基礎上充分征得員工個人職業意向,開展員工的職業生涯規劃。監理是知識密集型工作,監理人員人生觀、價值觀相對比較理性,因此監理單位只有做到組織與個人的發展共贏才能最大限度的發揮員工的積極主動及智慧和才能。在廈門路橋監理,公司先后共外送54人次的技術骨干和儲備人員參加廈門市人才測評中心組織的專業人才測評,對青年員工的個性氣質、職業傾向等方面進行了客觀、科學的評估,在此基礎上結合公司發展戰略及未來產業規劃制定員工的職業發展規劃,再針對各人各階段所要達到的職業目標制定相應的培養方法、培訓內容。綜觀現狀,公司目前70%的關鍵崗位人員是由公司內部培養出來的,而入司工作4年以上的青年員工基本上都發展成公司業務骨干。此外,公司還致力于創建學習型企業,建立內部知識管理體系,將各類管理流程,技術規范上傳到企業電腦服務器開設知識共享平臺和學習交流園地,同時還不定期開展各類形式豐富的生產競賽、技術研討等。公司有計劃地培育和建立內部講師體系,鼓勵開發內部教學課件,請公司內部的老專家、老學者及技術骨干對實施內部授課,受到廣大員工的歡迎。
三、做好監理人才的考核與使用工作
當前監理市場人才來源渠道多是從施工單位、勘察設計單位或原建設單位的基建科(處)轉入,另有一定數量的是從社會其他行業人員經取得相關上崗證后轉入的,這部分人員雖有一定的實踐探索,但未經過正規訓練和系統學習,對工程監理缺乏科學、準確的定位,甚至對監理所掌握的權利都不能很正確的認識,人員素質可謂良莠不齊。因此,如何在組織中根據一定的原則、標準對人員進行考核,加予識別甄選,并分類培養使用是監理企業人才開發的難點。
在廈門路橋監理公司,人力資源部門通過一套嚴謹、科學、人性化的績效考核體系對員工的工作能力、職業操守等進行量化評估,取值分等。公司以半年為周期對項目人員進行考核,考核指標采取定性和定量結合,考核主體實行270度式考核(即自評、上級、同事、外部客戶),評價方式采取項目領導小組民主評議,考核成績采用強制排序,以此確定各崗位人員當期實際的工作表現。根據考核成績,從能力和態度兩個緯度將員工劃分成四個象限,分別為“人裁”、“人材”、人才與“人財”,根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養模式。1、態度很差,能力很差。這類人只能用“人裁”形容,因為他們是裁員的首選。2、態度很好,能力很差。這類人員被稱為“人材”是因為他們需經過培養、雕琢方可使用。3、能力很強,態度很差。這類員工擁有良好的職業技能,工作能力高,但是職業修養不夠,隨時都有可能使企業處于被動局面,因此企業對他們的使用尤其慎重,他們是“剛才”的“才”。4、能力很強,態度很好。這類人是給企業帶來財富的人,用財富的“財”字來形容他最恰當不過。根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養模式。我們的原則是:“有德有才重點使用、有德無才培養使用、無德有才限制使用、無德無才堅決不用。”此外,由于監理崗位的特殊性,監理人員手中掌握著一定的監督職權,因此可能導致腐敗的孳生,對此,我們在對監理人員的日常考核中將廉潔自律列為一項具有一票否決權的關鍵指標,即只要發生違紀事件,一經查實,不論其工作能力多高,以往對企業貢獻多大均列為裁員對象。
四、資源整合,提升監理企業人力資源戰略高度
“戰略”一詞屬軍事術語,出自古代兵法。在字典里其定義是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結果的技巧或謀略。”所謂人力資源戰略是指根據企業內、外部環境和企業發展戰略目標,充分考慮員工的期望,制定的關于企業為適應內、外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。它是企業發展戰略的重要組成部分,也是企業戰略能夠順利實施的保障。
縱觀發達國家及國內新興行業,企業的人力資源管理發展經歷了經驗任務管理、科學人事管理和現代人力資源管理三個階段。監理作為傳統的土木工程建設范疇行業,目前國內大多數企業(特別是廣大的內陸及延邊一些區域的監理企業)尚處于經驗任務管理階段,這一階段人事管理的主要特點是招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務,人事管理的內容就是解決企業內部勞動分工與協作的問題。在上海、廣州及東南沿海一些監理市場發展比較成熟的區域,不少監理企業已經進入科學人事管理階段,并在企業人力資源管理上取得長足的進步。這個階段,勞動人事管理工作強調以“工作”為核心,注重員工對監理工作具有適應性,對監理人員工作績效的考核取決于監理工作要求,工資分配的標準則取決于不同專業監理工作特征,這一“以工作為本”的管理理念在一定程度上限制了員工的主動性、創造性和智慧與能動,通常我們也把這個階段稱之為“個體層面的人力資源管理”,即無法有效的契合員工個體與企業組織目標的整合,無法實現企業與個人的共同發展,這也是監理人才高頻率流動的一個深層次原因。因此,監理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業的戰略性人力資源管理模式,使企業獲得經濟效益和人才效益的最大化。人力資源戰略是企業戰略的最為關鍵的一環,企業戰略形成必須積極考慮人力資源因素,二者只有達到相互一致、相互匹配,才能促進企業全面、協調、可持續發展。
創業十余年,廈門路橋監理公司也經歷過人才匱乏導致企業的發展瓶頸,這使我們逐步認識到制定科學合理、具體可行的人力資源戰略的重要性。2005年公司在制定企業發展第三個五年計劃時將未來五年公司人力資源管理規劃作為一項核心議題和關鍵任務進行研討,并制定出廈門路橋監理公司2006~2010年人力資源發展規劃書。規劃書對公司未來五年企業戰略發展對人力資源管理的要求、公司人力資源現狀及內外部客戶的要求、公司人力資源管理模式選擇、未來人才開發及培養規劃、未來人力資源管理重點、未來人力資源管理核心指標體系及人力資源戰略的執行與檢查等七大議題進行了詳盡的描述和科學部署,這一規劃書明確了公司未來一個階段人力資源管理的目標,也是日常人事管理工作的行動綱領,同時還是階段人事工作指標完成的評判標準。規劃書在很大程度上提升了公司人力管理的水平,為打造支撐公司持續發展的人力資源體系提供了可能。可以這么說,在企業人力資源管理戰略上,廈門路橋監理公司在區域監理企業中做到快人一步,先人一籌。
五、以為人本,建立規范、嚴謹的人力資源管理體系
如今,“以人為本”的管理理念已得到廣大企業經營管理者的廣泛共識,不少監理企業在人力資源建設上可謂不遺余力,有些單位甚至領導親自“掛帥”,投入大量的人力、物力,從“員工招聘”到“員工培訓”,從“績效考核”到“薪酬設計”,從“素質模型”到“員工發展規劃”等不一而足,然而多數最后都收效甚微,與企業最初的期望相去甚遠。那么,是什么原因導致企業出現了這種狀況呢?其實,多數企業多半犯了“急功近利”的毛病,即盲目地追求“大干快干”,卻忽略了人力資源管理體系建設是一個系統工程,不可能一蹴而就,需要進行“整體規劃”后“分步實施”。
自2001年起,廈門路橋監理公司推行人力資源管理變革至今已有數載,通過不斷的摸索實踐,我們形成了“坌實基礎、分塊消化”的人力資源管理建設模式。“基礎”即監理工作內容,公司的一切人力資源管理工作都是為本單位能提供更好的監理服務為出發點的,因此,只有深刻透徹地了解監理工作的內容才能有效地開展各項人事管理工作,所以我們首先從工作分析這項人力資源管理體系建設的原始工作作。04年初,公司集中力量對組織中各崗位的工作職責與內容、崗位設置目的、工作環境、工作特征、內外業務交叉點以及對完成此工作對人員素質、知識、技能的要求等方面進行調研,并在此基礎上編制出各崗位的《崗位說明書》。然后以崗位說明書為工作底本分步制定出符合監理單位特點及我公司個性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等。所謂“分塊消化”指的是在人事招募、組織設計、人力戰略、人員培養、績效考核、勞資維護等管理模塊中實行分階段、分步驟的建設,其中工作有:1、根據工作分析劃分出各部門的職責邊際,按“業務獨立、管理協同”的原則繪制出公司組織機構;2、導入了國家勞動部(現人力資源與社保保障部)頒布的“企業職工崗位評價要素及標準”對公司當時所有的59個崗位進行客觀的崗位評價,綜合參考區域內監理市場人才薪資水平及物價水平制定出公司薪資基數,然后將薪資基礎乘于崗位評價得分確定各崗位薪級薪等,以此建立了一套科學的薪酬體系;3、根據不同崗位的各項職責權重和考核指標,制定公司績效管理辦法和考核指標體系,并結合公司經營發展目標,采取平衡積分卡模式(BSC)制定出公司(一級)、部門(二級)及關鍵崗位(三級)的KPI(關鍵績效指標)體系,同時,根據行業規范和企業管理需要制定員工行為獎懲條例;4、根據各崗位的任職資格細化出公司人才招募、使用、淘汰等的相關標準,以此指導相關人事工作的開展;5、結合公司業務開展需要及績效考核體現出的薄弱點制定階段員工培訓提升計劃,完善人才開發培養體系;6、在建立健全和優化改進上述各管理模塊的同時,公司人力資源部門還組織員工行學習國家及省市各級人事主管部門制定的勞動政策、法規等,一方面提高了員工的維權意識,一方面有效地為公司各項勞動用工制度提供了民主監督。
任何好的管理都離不開人的執行,任何高效的執行光靠人工控制都是存在風險的。因此,公司還專門斥資采購入國內先進的OA(網絡協同辦公自動化系統)、E-HR管理系統(集團化人力資源電子管理系統)等人事管理的電子輔助工具,極大地提升公司人力資源管理的時效性和規范性。
現代化的人力資源管理是企業戰略咨詢的提供者和決策參謀,從具體工作來看是人才的選、育、用、留、激、汰的過程控制,只有在各管理模塊都做到規范化、人性化才能發揮其的最大管理功效。隨著我國加入WTO,國外先進的項目管理公司已開始涌入中國市場,我們面臨著嚴峻的考驗而變。因此我們應當不斷探索在新形勢下解決新問題的新方法,因時、因地、因機的做好工程監理人才的管理工作。

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關鍵字: 打造 企業 持續 發展

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