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花旗:一個日不落帝國的昨天、今天和明天

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:103
在制度漏洞的色誘下,肥胖而難以自控的花旗終于倒下了
一個世紀足以發生許多輪回。1935年春,在美國緬因州一個農場里,摩根財團被迫一分為二,一部分繼續從事傳統商業銀行業務,此即J.P.摩根,另一部分成為獨立的投資銀行,此即摩根士丹利。74年后,同樣是在春天,同樣是在曠世金融颶風的掃蕩下,又一個金融巨頭――花旗不得不做出類似的決定。如果當年簽署《格拉斯―斯蒂格爾法案》的羅斯福天上有靈,不知他是會感慨老天弄人,還是悲戚人類的愚頑? 所不同的是,當年的摩根雖被拆分但實力猶存,而花旗卻已傷痕累累。2008年,花旗凈虧損187.2億美元。如果沒有美國政府出手相救,這個地標式的金融巨人恐已轟然倒地,余剩一片悲歌與嘆息。
金融超市模式破產? 2009年1月13日,花旗正式宣布將剝離其從事經紀業務的美邦公司。根據計劃,花旗將與摩根士丹利組建一個合資公司――摩根士丹利美邦,摩根士丹利將在合資公司中占51%的股份,為此摩根將向花旗支付27億美元。僅3天之后,花旗又公布了一個戰略性計劃,將花旗集團重組為兩大事業部,即花旗公司(Citicorp)和花旗控股(CitiHoldings),二者均由花旗集團有限公司(CitigroupInc)全資擁有。 花旗和摩根士丹利合并經紀業務是次貸危機爆發以來華爾街經歷的又一重大變革。有專家稱,這將標志著強大、獨立的經紀公司的回歸。過去十年來,在投行和商業銀行的大舉吞并下,獨立經紀公司幾乎消失殆盡。更有分析師認為,此舉加上花旗的結構重組,意味著花旗苦心經營的“金融超市”模式瀕臨破產。 1998年,在桑迪・威爾的主導下,花旗與旅行者合并。這是威爾打造花旗金融帝國過程中的重要一步,也是實現其金融超市夢想的關鍵一環。金融超市的設想是提供一站式的服務,使所有人在一家金融機構就能完成其儲蓄、借貸及投資等業務。花旗集團正如此,它有零售和商業融資業務、投行業務、經紀業務,此前還有旅行者保險業務。然而,長期以來股東們一直懷疑這樣一家公司能否做得比專業公司更好。 金融風暴卷走了花旗身上華麗的衣裳,其臃腫不雅的“裸體”被毫無保留地暴露在眾人面前。在瑟瑟的寒風中,花旗已無暇顧及羞澀與顏面。它要生存。它得改變。 根據目前透露的計劃,新的花旗公司將側重于花旗最擅長的業務,即提供企業、私人和零售金融服務。預期新花旗公司資產總額約為11000億美元,它將保留花旗全球的主要金融業務以及信用卡業務。花旗控股將持有全部非核心資產,共約8500億美元,主要包括:零售經紀和資產管理,消費融資以及一個特別的資產池。該資產池包括1920億美元的美國消費貸款、260億美元的美國企業貸款、320億美元的美國抵押證券等。過去幾年收購的許多資產都被視為非核心資產,現有的許多自營交易頭寸和不良貸款均將交由花旗控股管理和處置。 也有人認為,花旗的重組與當年摩根的拆分有著本質區別,它并未從根本上改變花旗的商業模式。不過,花旗顧問、前美國財長羅伯特・魯賓的離職卻可能預示著什么。[1][2][3][4][5]下一頁今年1月9日,魯賓宣布退出花旗董事會。盡管此舉被許多人解讀為魯賓引咎辭職,但如果考慮到魯賓是金融超市最忠誠的信徒之一,那么他的離去是否意味著花旗金融超市模式的終結呢? 在當年被桑迪・威爾擠走的花旗前聯合CEO里德看來,花旗的今天實屬意料之內。在花旗與旅行者合并之初,他就斷言花旗的公司銀行業務可能永遠也無法盈利。不久前,他又再次公開聲稱,花旗的商業模式可能會調整。 不論如何,對于2007年12月上任的花旗CEO潘偉迪來說,這樣的調整多少有些尷尬與無奈,因為他同樣也是金融超市的“堅定信仰者”。普林斯辭職后,花旗董事會派人找到前首席運營官威廉姆斯塔德,希望他接任。不過,威廉姆斯塔德提出了一個讓董事會無法接受的條件――拆分花旗。結果董事會最終選擇了有“共同理想”的潘偉迪。 潘偉迪上任后一直聲稱要保留花旗既有的商業模式。2008年12月中旬,花旗高管意識到,第4季度嚴重虧損已在所難免,為此他們至少應該采取象征性的舉措,與潘偉迪過去所堅持的路線訣別。 問題在于,如果花旗之舉僅為權宜之計,那么它能否從根本上解決花旗所存在的種種問題,甚至解其燃眉之急都是值得懷疑的。因此,有分析師預期,如果美國聯邦政府進一步施壓,花旗將不可避免地會進行更大規模的分拆和瘦身。 馬背上得來馬背上管理的帝國 金融超市的模式并不必然地會導致失敗。JP摩根大通、美洲銀行等亦采取此類模式,但在此番的風暴中,它們的情況顯然比花旗好得多。花旗的問題之一在于規模過于龐大,且缺乏有效的整合和協同。 截止2008年,花旗在全球共有員工約38萬名,分散在106個國家,其員工數量比美洲銀行多80%。更致命的是,花旗金融帝國如同當年的元帝國一樣,是一個馬背上得來馬背上管理的帝國。多年來,花旗并未能對其收編的眾多機構進行整合,從而導致機構重疊,冗員增多,內部山頭林立,企業難以駕馭和管理。花旗經理們就坦率地指出,花旗員工之間缺乏共同的文化,員工不僅對公司漠不關心,而且常常搞窩里斗。因此,也有管理學者認為,花旗的問題不在于商業模式,而在于執行和管理上。 幾年前,富國銀行CEO理查德・科瓦塞維奇說:“我不相信規模。越大不是越好,而是越糟。”1999年10月30日,在美國五大銀行中,花旗市值排名第一,到今年1月9日落至第5名。相比之下,向來以謹慎著稱的富國銀行卻由第3升至第一,且在五大銀行中是唯一保持股東回報率為正(37%)的銀行。 其實,花旗的問題在2001年的安然事件之后就已陸續暴露出來,傳奇的強勢CEO桑迪・威爾也不得不引身而退,讓位于律師查克・普林斯。 普林斯上臺后采取了諸多措施對花旗進行整合。他一度停止了大規模收購,以消化和整合此前收購的業務,并出售了一些業績不佳的業務,如將旅行者人壽及年金公司以118億美元賣給大都會人壽保險公司。 另一方面,為重塑花旗的企業形象,挽回花旗污跡斑斑的聲譽,普林斯著重加強了花旗內部的道德建設,以塑造一種有利于公司長遠發展的價值觀。上一頁[1][2][3][4][5]下一頁2005年2月14日,普林斯簽署了一份題為《我們要做什么樣的公司?》的備忘錄,并發給全體員工,目的是加強公司的道德宣教。普林斯還花了很多時間向員工灌輸花旗新的合規和道德規范,并強調要以團體業績而非個人業績為基礎進行管理。普林斯說:“在我們所生活的社會中,作為社會生物的企業要對其行為負責”。 要管理好花旗這個金融日不落帝國談何容易。普林斯表示,花旗99.99%的員工都是好的,出問題的只是極少數。然而,0.01%即相當于3800余人。這“極少數”人中到底誰會犯規是誰都無法預料的。另一方面,普林斯單打獨斗的性格也增添了花旗管理的復雜性。2005年,原本由桑迪・威爾安排輔佐普林斯的威廉姆斯塔德因與普林斯不和而離開花旗后,花旗曾經一度沒有首席運營官。 現任CEO潘偉迪并不認同花旗已經沒法管的看法。他很輕巧地表示,管理無非是關于人、組織和執行的問題。為此,在今年1月份宣布準備對花旗進行重大調整之前,他就已開始著手進行局部調整,其措施包括削減規模、實行矩陣式管理,加強內部整合以及決策權適當下放等。 在矩陣結構下,花旗某些職能(如IT)和產品線被集中管理,而整個公司則被分為4個地區進行運營。潘偉迪表示,此舉的目的是給各地區的領導授權,允許他們“就地拍板”。然而,矩陣式管理也會造成責任不清等問題,花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前發生的“矩陣戰爭”問題。在潘偉迪設計的矩陣式結構中,不少經理要向兩位上司報告。這能否解決花旗內部協同力問題仍是個未知數。
冒險之欲火 從令對手望而生畏的巨人,到不得不依靠政府施舍,花旗給人以太多的深思。其實,回顧花旗的發展歷程,我們不難發現其中的前因后果。 自金融被創造出來之后,它就成為冒險家最刺激的金錢游戲之一,花旗也未能抵擋其誘惑。幾十年來,花旗以大膽的金融創新而著稱。為了實現利潤的最大化,它比對手更早地使用新技術及推出新產品,比對手更積極地開拓海外市場,比對手更大膽地沖擊法律的束縛。它披著金融創新的外衣不斷放縱其越界的沖動。然而,一旦越過合理界線,陷餅就是陷阱。次級貸危機及近年來花旗頻發的丑聞無一不證明了這一點。 作為“消防隊長”而被推到前臺的普林斯曾經努力控制花旗冒險的欲火。他要求員工不要過分地不惜一切代價地攫取短期財務收益,而是要著眼未來。他說:“我們要做的事情應該是明天能做、下周能做、下個月能做、明年還能再做的。”為此,在普林斯任內,花旗擴大了其持股保證計劃,要求3000名高層經理至少要保留其所獲股票的25%。 然而,在普林斯任內,花旗還是冒了一次讓它走上衰運的大險。美國一位銀行業分析師指出,花旗的高風險高回報戰略導致它比其他銀行更加脆弱。2006年,美國金融市場的瘋狂達到了頂峰。這一年,花旗發行的擔保債權憑證增至409億美元,比前一年增長了一倍,由花旗產生的次級抵押的數量增長了85%,而其他銀行已開始收縮該業務。與此同時,在并購方面,花旗放棄了普林斯剛上任時的清心寡欲政策,開始大舉收購。花旗的資產因此迅速膨脹,2003年底為1.2萬億美元,到2007年底已增至2.3萬億美元。 花旗早已忘記身后那條如影隨形的毒蛇――風險。上一頁[1][2][3][4][5]下一頁到2007年9月,花旗的一級資本率已跌至7.32%。截止2007年底,花旗的信用違約掉期合約已達到3.7萬億美元,相當于全球市場的6%。花旗信用違約掉期合約價值的略微波動都可能造成數十億美元的虧損或盈利。到2008年初,花旗的抵押業務仍在增長。 終于,毒蛇的淫威爆發了,毒液深深地注入花旗的體內。花旗兩眼翻白、臉色發紫、軀體僵硬。從2007年7月次貸風暴開始到2008年第2季度,花旗因高風險擔保債務權證和杠桿貸款損失了330億。相比之下,JP摩根僅損失了50億美元,因為摩根有效規避了次級擔保債務權證的風險,并2006年底開始拋售其持有的次級債。 律師出身的普林斯身心俱疲。在飽受批評和非議之后,2007年底,普林斯含恨而去,讓位于潘偉迪。現年52歲的潘偉迪被認為缺乏冒險性格。魯賓就曾認為潘偉迪這種性格不太好。潘偉迪上任后迅速組建了新的風險控制班子,任命49歲的布萊恩・里奇為首席風險管理官,而布萊恩・里奇是其心腹之一。 留給人們的疑問是,為什么在風險方面主張“節欲”的普林斯最終卻走向“縱欲”的道路?有人分析認為,魯賓在其中的作用不可忽視。 魯賓被認為是一位智者。早在多年之前,他就曾經預言金融危機會頻繁發生。然而,這位智者同時也正是風險愛好者。在他的推動下,花旗的交易員變得更加激進。花旗在2004年和2005年初交易風險增加的背后,都有魯賓的支持。當然,沒有證據表明,他直接推動花旗進入擔保債權憑證領域,而他本人也聲稱對這種金融產品知之甚少。那么,為什么這樣的一位人物卻會如此地非理智呢?在花旗變成逐利狂歡樂園的過程中,身為顧問和花旗董事會重量級人物的魯賓又起了什么樣的作用呢? 花旗給中國銀行業最大的啟示或許還不是該如何規避風險,而是在與西方金融巨頭合作過程中要認清其貪婪的本質,不再只是以充滿崇拜的目光仰視它們,而要避免東施效顰,在去其糟粕中學習、創新和超越。
制度漏洞的色誘 美國房地產市場泡沫破滅直接導致了花旗利潤的暴跌。但是,花旗的問題并不完全出在其自身,美國金融環境的劇變也是重要原因。 為避免重蹈1929年經濟大蕭條,羅斯福總統上臺后于1933年6月16日簽署了格拉斯―斯蒂格爾法案,嚴格實行銀行和證券分業經營。然而,到90年代末,金融企業不斷嘗試突破這個限制。更重要的是,自里根總統上臺后,美國連續四屆政府打著自由貿易和自由市場的旗號,有系統地摧毀了羅斯福時代筑起來的防洪堤壩。1998年,以花旗和旅行者合并為標志,格拉斯―斯蒂格爾法案已名存實亡。次年,美國頒布了《1999年金融現代化法案》,金融分業經營時代就此結束。由此,金融業的賭性重新抬頭并不斷上升。 與此同時,90年代美國的投資銀行業發展也出現了許多新特點。一是作為投資銀行主要來源的傳統業務――證券承銷的地位雖未被取代,但都呈收縮態勢。二是創新性業務在總業務收入結構中所占的比重越來越大。三是市場變得更加國際化,跨國界的資金流動,特別是通過證券市場的資金流動,顯得日益重要,投行在全球范圍的競爭日趨激烈。為了獲得更大的發展空間,攫取更多利潤,美國投行紛紛把力量集中到創新業務上。上一頁[1][2][3][4][5]下一頁復雜的金融創新在推動金融企業發展的同時,也埋下了后患。它像天使,也像瓶中的魔鬼,一旦被釋放出來就難以被制服。次貸危機就是金融創新的鬼性一面的展示。 在花旗身上,美國監管當局也難脫失職之咎。 美國財長蒂莫西・蓋納在擔任紐約聯邦儲備銀行主席期間,常常鼓吹應該對花旗之類的金融大公司實行嚴密監管,以確保它們不會過于冒險。但是,近些年來的記錄卻顯示,就在花旗投入巨資開展次級抵押貸款和其他高風險業務時,也正是紐約聯儲放松了監管,從而間接導致花旗的冒險欲望不斷膨脹。 2005年,花旗向美聯儲管理委員會申請收購得克薩斯州的第一美國銀行。管理委員會與紐約聯儲一起對花旗的風險管理進行審核后,于2005年3月批準了申請,他們認為花旗的風險管理是良好的。當然,與此同時,監管當局也意識到了花旗所存在的問題,并要求花旗暫停任何重大擴張。然而,僅一年之后,紐約聯儲就認為花旗在管理風險方面取得了重大進展,并于2006年4月取消了禁止花旗收購的規定。2006年圣誕節前,紐約聯儲又宣布終止要求花旗提交風險管理季度報告的規定,且未給予任何解釋。 就這樣,2006年和2007年,花旗積極開展次貸業務,并收購了一家對沖基金和一家日本經紀公司及其他資產。2008年,金融危機全面爆發之后,花旗計提了500多億美元,紐約聯儲檢查員雖然于2008年上半年私下給花旗發了一封信,但仍未采取更多有效措施。 就這樣,在制度漏洞的色誘下,一個肥胖而難以自控的金融巨人終于倒下了。它的明天又會怎樣呢?
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