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金融危機下的老大戰略報告

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:69
成功,有時是成功者的拌腳石。 成功者的經驗、模式無疑是寶貴的,但是,正是因為企業是靠這些成功的,企業在應對未來競爭中,又往往被這些東西所累。在局勢已經發生變化了的時候,老牌的成功企業憑經驗辦事、固守模式、不思創新等問題開始出現。顛覆者的機會來了! 三星和索尼的起落最能反映這種變化。 索尼的成功在于它獨有的戰略:針對不同顧客生產不同的電子產品,然后高價銷售,強調產品技術的原創性,索尼對產品細節有一種近乎狂熱的追求。 索尼模式高度依賴設計師的天才而不是有效率的設計和研發管理,它過度追求細節完美,步調緩慢,其研發出來的產品雖然經典,但經常與消費者需求產生落差,而且成本居高不下,像一個垂幕的老人。 三星敏銳捕捉到數字技術時代新技術更新加速的物征,產品開發的重心從提供新功能、完善細節,轉向快速推出新產品、快速滿足消費者當前的需求。為此,三星把非核心部件和下游業務轉移或外包到低成本區去做,采用的是采購――制造――銷售全球化戰略,大大加快了新產品推出的速度和密度,有效地壓縮了成本。這時,索尼的步伐顯然已經跟不上了。日本本土的生產成本比周邊地區高出5倍之多,在這樣一種巨大成本落差面前,任何增收節支、開源節流、提高效率的管理手段都是杯水車薪。有多少人會想要一件經典但是落伍的電子產品呢,于是三星成為數字時代的新貴。 當中國燃氣熱水器市場“神州”、“萬家樂”二雄廝殺得難解難分時,與萬家樂同處順德的萬和創始人盧氏三兄弟還在創業初期,正在幕后為萬家樂做著熱水器的配件。在做配件的過程中,萬和看準市場空間,成功研制出新一代技術,并且向萬家樂推薦,結果慘遭拒絕。萬和猛醒,為什么總是為人作嫁,何不自己上馬走到前臺。于是,萬和發明了中國第一臺超薄型水控式全自動燃氣熱水器,引領中國熱水器進入了“水閥一開、熱水即來”的水控時代,當年被列為“國家星火計劃”項目,引發“二萬”之爭。 后來,萬和相繼發明了第一臺微電腦控制強排熱水器、第一臺強制給排氣熱水器、第一臺冷凝式熱水器等。十多年來,萬和燃氣熱水器已十次填補國內技術空白,萬和在剛開始進入國內燃氣灶市場即獲得了快速發展,連續六年蟬聯國內市場銷量第一,將“老東家”萬家樂拋在了后面。與其說是萬和超越了萬家樂,不如說是萬家樂的遲鈍和僵化葬送了自己。 憑借燃氣熱水器積累的深厚實力,萬和在業內首創“三環精控”、“內燃火”燃氣灶,2007年9月獲“中國名牌”產品稱號,連續兩年燃氣熱水器、燃氣灶海外出口量雙雙位列國內第一,一舉沖入世界燃氣具業產銷量前三甲,實現了“中國燃氣具領導者,世界燃氣具制造中心”的宏偉目標。 領先的企業會老化,這或許也是一種必然;曾經風光一時的業務模式也會老化,這是時代發展、商業環境變化的結果。這兩種“老化”肯定會發生。新興企業既沒有領先型企業的輝煌,也沒有他們背負的無數次成功的“負擔”,也就沒有了他們的自負,只要能夠敏銳地踏準時代的節拍,就完全能夠實現趕超,后來居上。

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關鍵字: 金融 危機下 老大

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