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匯源:成也朱新禮,敗也朱新禮

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:64
【編者按】3月18日,商務部宣布匯源并購案被否,消息宣布不到一小時,朱新禮通過越洋電話向大區經理訓話:“匯源尊重商務部的決定,不賣給可口可樂了,我們要好好干,回報國家。” 這會是朱新禮的真心話嗎?與其說是表態,不如說是:無奈。從本意上講,匯源走到今天,在朱新禮的公司規劃中這已經是一個奇跡了。從德隆到可口可樂,匯源四次出售遭遇三次失敗。成長中的匯源,幾次被“拋棄”,匯源成就了朱新禮,也止于朱新禮。 豬養大了總是要賣的,要不,養豬干嘛?更何況這頭豬養得還不錯:據權威調查機構AC尼爾森最新公布的數據,截至2008年12月,匯源100%果汁仍占據純果汁市場42.1%的份額,中濃度果汁則占據43.6%的市場份額。 去年9月,面對外界的質疑,朱新禮回應說,企業要當兒子養,但是要當豬賣,因為這是市場行為。此話一出,全國人民都知道了,現已成為朱新禮的名言。據朱新禮自己說,這番話他是受了香港李嘉誠的啟發,說李嘉誠在投資某一企業時候,提前就要考慮以后怎么賣出。但是朱新禮大概忘了,李嘉誠的話,他只領悟了一半,李嘉誠旗下企業眾多,他的資本運作肯定是要以利益為主,再說他要賣的總是他認為需要賣的一部分,他名下的長江實業作為他的核心是牢牢不會動的,因為,這是基根,基根的賣了,莫非真的要回家種地? 朱新禮就是要打算回去種地。說好一點是有歸隱江湖的味道,功成名就全身而退,朱新禮一直渴望擺脫激烈競爭、想通過賣豬,向上游果汁領域挺進,大力發展上游果汁資源。 的確,匯源的成就得益于朱新禮,在那些激情的歲月里,朱新禮敢于辭去縣外經貿副主任的職務,體現著他超前的遠見和經營才能。但是,今天的匯源,已經不再是一個縣城里的果農問題了,這次失敗的并購,讓朱新禮身心疲憊,可能對他而言,不就是賣頭豬么,這頭豬是他一手養大的,自己養的咋就不能賣了?朱新禮陷入賣豬和養豬的兩難之地。 錯誤的領導人在錯誤的時機做出的錯誤決策。 首先,朱新禮是一個不善于守天下觀全局的企業家,有的人天生是適合打天下,卻不善于守天下,朱新禮當初“下海”,只是想為賣不出去果品的果農做一點實事,沒想到,匯源正逢時事,越做越大,在渡過了三年創業期,匯源將總部從山東搬到了北京,10年間,一個瀕臨倒閉的罐頭廠一躍而在成為總資產40多億元的大型集團化果汁專業生產企業。在發展過程中,匯源作為一家發展中的民營企業經歷著所有民營企業做大做強遇到的資金、資源瓶頸,這時候退出或是賣出都不失是一個好的決策,只是令朱新禮沒有想到的是,匯源在賣出過程中,總沒有找到一個好的東家。匯源就這樣在矛盾和自力更生中長大了。 錯誤的領導人:朱新禮是有他的天花板,這個天花板也是所有第一代創業者的瓶頸,第一代創業者往往對市場有著敏銳的把握性,但是,往往會在決策公司的持續經營發展中搖擺不定,創業時在于爭奪市場份額或是在夾縫中擠出空間生存,“最好的防守就是進攻”,在市場的爭奪戰中,這一種觀點被廣泛使用,但是,在市場相對穩定,行業對手明爭暗斗中,權謀之術,利益之衡總是難以琢磨,“沒有永遠的對手,只有永遠的利益”,在國內,有無數的第一代老板就是無法取得這種天花板的突破而沉沙折戟。世界巨頭企業的發展都早已跨越了第一階段,企業成立幾十年,經營管理者和公司管理體制相對成熟穩定,創始人和家族利益都統一于公司經營整體利益之中,這對朱新禮創業型的企業來說,才成立十余年,整個匯源沒有明星職業經理人,有一半的匯源高層管理人都有朱新禮家族的烙印,較量實力懸殊實在是太大。 因此,養豬就是為了賣的,本來自己就沒有打算進行延伸產業,可是,朱新禮心高氣傲,想賣一個好的價錢,偏偏找上了可口可樂,去年9月以后,匯源先后拿出20億元向上游產業果園挺進,這20多億元中,已經投入的有將近8億元,還有六、七億尚在路上,這分明是在向可口可樂示好? 這樣,沒事也整出點事,一頭普通的豬,現在成了“明星豬”,全國人民都知道了。[1][2]下一頁錯誤的時機:經濟危機這下,只能是堅守還有一線希望,日本三菱集團有一句名言:“我們渴望危機,因為在危機中,我們的對手會紛紛死去”。國內本土的果汁有八強:統一、康師傅、匯源、果粒橙、第五季、果繽紛、農夫果園、非常果汁。在眾多對手步步緊逼之下,匯源的市場份額步步縮小,在幾個市場還出現了虧損,在同行業對手的打拉下,不少經銷商倒戈對手,數千人的營銷隊伍一下子銳減到數百人。市場發展處于風口浪尖。匯源身處經營困難,市場競爭,家族斗爭,資金風投等殊多現實問題,如何辦?這個時候是“攘外還是先安內”?匯源選擇了再次出手。 朱新禮只是一個從沂蒙山區趟出來的農民企業家,他懷有很深的農民情結,這個一心想為農民做點事的人,正反映了朱新禮強烈的矛盾心理。既希望能賣出一個好價錢,又擔心買方不會將匯源當“親兒子養”。朱新禮的心理就像是一個貧困又希望孩子有出息的母親,但是母憂而兒不愁,為了與可口可樂聯姻,匯源迫使一部分員工離開匯源,收縮市場戰線,又造成部分中層干部的軍心渙散。 錯誤的決策:現在的這頭豬么辦?朱新禮曾經不無悲壯地表示:“匯源的攤子越大,戰線越長,風險也越大,擔心也越多。品牌小的時候拎在手上,大了就得背在肩上,現在是頂在頭上,我都快60歲的人了,還能頂多久?” 那么,這個令朱新禮身心憔悴的市場倒底怎么啦?其實,參股或者合資等方式引入合作伙伴,對于匯源都是可行的,顯然朱新禮是缺乏蒙牛的牛根生洋洋灑灑《萬言書》的表現,危機之下,國內企業是沒人敢一試身手的。2008年9月3日,可口可樂宣布以總價179.2億港元全額收購匯源果汁的消息公布后,國內同行自發的與30多家國內飲料企業進行接觸,希望通過聯合形成力量,但因種種顧慮,大部分企業選擇了沉默。“這些小企業渠道很不穩定,根本不敢得罪可口可樂這樣的巨頭”,朱新禮痛苦,國內的企業如此不團結,“隔岸觀火,必將殃及池魚”,這就更加堅定了朱新禮出售匯源的決心。 都賣了是很干脆,可是樹大招風,商務部具體闡述了未通過審查的理由有:如果收購成功,會擠壓國內中小企業的生存空間,抑制國內其它企業參與果汁市場的競爭。 問題總是要在權衡中解決。 【尾聲】有消息稱,曾退出匯源的統一企業(下簡稱“統一”)有望再次向匯源拋出橄欖枝,加上臺灣也放寬投資上限,將為統一打開再度入股匯源的良好契機。
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