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國泰人壽:讓風險可控!

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:119
保險回歸保障的本質,要求企業穩健經營華爾街金融風暴以來,銀行、保險都成了重災區,眾多金融巨頭體驗到“蹦極”般驚心動魄的感覺。目前,全球金融企業已是哀鴻遍野,有的經營狀況直接從巔峰跌落深谷,不得不尋求政府資助;有的被迫倒閉破產,從此萬劫不復。造成危機的一個根本原因,就是風險管理出了問題。
金融危機的苦難遠未結束。中國的保險企業是如何控制風險的?《經理人》采訪了國泰人壽總經理龔志榮先生。
穩健經營
由臺灣國泰人壽與中國東方航空集團各出資50%成立的國泰人壽,從2005年1月起在內地開展業務。成立4年來,國泰人壽已經建立了6個省市分公司,去年的保費收入6億元。國泰人壽總經理龔志榮坦承,“我們目前還算不上很成功,但和其他合資保險比起來,國泰人壽發展算比較快的。”
龔志榮認為,保險本質上是負債,是一個對客戶的承諾,可能是未來10年、20年甚至更久的支付。因此,保險回歸保障的本質要求一定要穩健經營,最基本的就是合規經營。
英語中有句諺語說“No news is good news.”直接翻譯成中文是“沒有消息就是好消息”,更貼切一些的翻譯是“不聞兇訊便是吉”。用這句話來描述國泰人壽這4年的發展狀況比較合適。一方面因為國泰人壽相對低調;另一方面,他們的發展策略相對保守。龔志榮說,“景氣好的時候人家會認為我們過于保守,但景氣不好的時候人家會覺得我們非常穩健。國泰給人的印象就是這樣,不會有暴利,也不會有太大的麻煩。”
雖然國泰人壽是強強聯手成立的合資公司,合資雙方都“財大氣粗”,利用臺灣過來的優秀團隊和東航的人脈,優勢互補。但國泰人壽并沒有在成立之初就到處花重金“挖角”,也沒有期待業績馬上出現一個爆發式增長,而是相對低調地用4年的時間,堅持自己培養人才,從“白板”到“精英”,形成一個比較穩固的組織建制和企業文化。
主動應對
在金融風暴橫掃全球的時候,我國的保險市場還是表現出了很好的“成長性”。作為一個新興市場,雖然受到金融危機影響,但是整個壽險行業還是獲得了保費收入同比增長48.3%的驕人成績。相對而言,國泰人壽總體增長不高,大概只有12.7%,“這主要是由于受到分紅險、投連險等保費大幅衰退的拖累。”龔志榮說,“如果除去投資型產品,我們的傳統壽險保費收入還是增長非常快的,大概有120%的同比增長。”
與國內所有的壽險公司一樣,國泰人壽的投資型險種在這場危機中未能幸免于難,比如他們的分紅險、投連險等投資型保險去年的保費收入就同比下降27%。為了應對危機,國泰人壽去年4月份就果斷地停斷了躉繳的萬能險等產品。龔志榮說,“實際上,我們在4月份的保費收入已經做到了近4億,如果不停掉這些產品,做到10多個億沒問題。但是以價格戰的方式來搶保單,可能導致公司沒有利潤,風險很大。”去年8月,保監會出面制止這種價格戰,也印證了國泰人壽這種做法的正確性。
嚴格把關
保險業歷史上曾經發生過一系列“退保潮”事件,根源主要在于保險銷售流程中存在的漏洞,主要是由不恰當的人以不恰當的方式將不恰當的保險理財產品賣給了不恰當的消費者引起的。為了將正確的保險產品以正確的方式銷售給正確的客戶,從而最大限度地防范風險,國泰人壽在成立之初提出了“專業的人才、優質的服務、創新的產品”的經營戰略。
[1][2]下一頁在培養合格的保險代理人方面,國泰人壽一開始就引入了對員工誠信方面的認證考核。在保險銷售人才的培養方面,新招聘的代理人必須經過嚴格的初步面談、性向測驗、受訓考試這三關,如果要販售新型產品還必須符合3個條件,即除了需要在公司任職滿一定年限、升任至特定職級以上,還要參加公司“財金學院”8小時以上的培訓課程,并通過內部考試才可以取得新型產品的銷售資格。
對客戶的風險評估與控制方面,國泰人壽嚴格遵循以客戶需求為導向的財務規劃流程(NBSS),通過這樣一個系統,將客戶的需求錄入做一個財務分析,綜合考慮客戶的風險承受能力之后,給客戶出具一個量身定制的投資建議書,還要有一個相關資訊的確認。如果是新的投資型保險的話,還會有一個對風險管理的確認。最后在核保之后都會有一個100%的電話回訪,確認客戶的權利義務。
龔志榮說,這些步驟雖然繁瑣,但嚴格把關是為客戶提供優質服務、最大限度維護客戶利益的需要,也是最大限度降低風險、維護自身品牌形象的需要。“我們的目標,就是讓風險可控!”附文:打造“精英”團隊保險公司最核心的資產就是人。龔志榮認為,通過挖角建立“八國聯軍”,每個人都代表原來公司的一個操作方式,把他們整合在一起要花費很大的力氣,公司統一規范的團隊文化也不容易形成。因此,成立四年來,國泰人壽一直堅持自己培養人才。現在,國泰人壽已基本完成人才培育及團隊文化建設。“現在要進入一個新階段,以后我們也會吸收一些其他公司的人才進來,接下來就是適當加快速度,駛入快車道。”
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