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招行還能帶來新驚喜嗎?

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:105
最近讓招商銀行行長馬蔚華介意的一件事是,有人在招行不知情的情況下就寫了本他的個人傳記。作者疑似假名,全書內容大多來自公開報道,立場無敵意,事實方面雖有小偏差卻無大害,但馬蔚華擔心外界誤會自己掏錢做軟宣傳。他最近跟李嘉誠聊天時也提及此事,李超人答,咳,也有很多我不知道的人給我寫書。 馬渴望招行得到外界的關注跟認同,但又時刻擔心自己是否太高調,這種糾結不是沒有緣由。1999年之前,他是在政府體制里浸淫將近20年的官員;1999年之后,他是中國最新銳與進取的股份制商業銀行行長。政府與市場,兩套邏輯、兩種氣質同時留存在他身上,雖說有可能此消彼長,但前者之印記與現實影響從未真正消失。 但已近耳順之年的馬蔚華勢必最終將作為銀行家而不是官員被后來人記住。在他執掌招行的10年里,借助一卡通、信用卡、一網通、金葵花理財賬戶等招牌業務,昔日偏安于深圳蛇口的1000億元資產小銀行占盡中高端零售市場先機,變成1.6萬億元規模的中型銀行,在亞洲134家銀行排名中上升到第13位,多次在國內外各種有關零售銀行的評比中斬獲“最佳”稱號。(“五年,我們中國零售銀行歷史才幾年呀?也就六七年吧。”馬蔚華說,眉頭間有一絲得意,又迅速收住了。) 可有那么一些不妙的是,招行在市場上的創新性與光鮮度好像在減弱。 安邦集團首席分析師陳功說,浦東發展銀行跟招行是很好的比較對象,長期以來,銀行里開放最早的浦發行的表現并不能令投資者滿意,但是浦發行在2008、2009年有很大的起色(浦發的凈利潤增幅是在已公布2008年報的上市銀行當中最高的),相反招行的表現卻“有一些沉重感”。他說,之前招行做個人金融服務的優勢正在被其它銀行關注和追趕上來。“比如你現在去招行看看,VIP、大戶室在環境上已顯不出什么優越性來了。” 在招行身后,大大小小的商業銀行正沿著招行率先開拓的零售之路,向創新者迅速逼近:中高端客戶的分級優質服務、龐大的理財產品數據庫、便捷的網上銀行、對信用卡市場的瘋狂撒網。 馬蔚華承認,“我們當年搞網上銀行,別人可能追兩年三年,現在一個產品別人最快可能一個月就追上來了。而且前面的開發者是很費勁的:后來者可以踩你的肩膀就上來了。” 被尾隨者模仿、趕超,是拓荒者必然的風險,更何況,招行的對手除了中小銀行,還有實力雄厚的大銀行。來看看這個稍顯悲壯的比例,就能知道招行現在在零售領域里取得的領先地位殊為不易。這家“中國最佳零售銀行”,在全國的分支機構不足700家,而中國銀行在國內的網點超過1萬家,建設銀行超過1.3萬家,工商銀行超過1.6萬家;而招行去年銷售的理財產品總金額達到5000億元,僅次于工行排在國內第二。 大環境也不好。去年下半年的全球金融市場暴跌,也讓招行收購香港永隆銀行時出價過高而遭遇了十年來第一次根本性質疑。 問題還不僅僅出現在外部。當招行晉身成為中國第六大商業銀行之后,如何防范大企業病、如何將招行對規模增長與新業務開拓的依賴轉化為可持續、內生發展之道,成為擺在馬蔚華案頭的問題。招行不但得“新”,還要又“穩”又“新”。 關于馬年屆退休之齡的真假傳聞在銀行界內口耳相傳。 “馬蔚華退不了休,(招行)非他不可,”談及招行,陳功說,“招行面臨跨越一個大臺階的問題。這個大臺階可能馬行長需要傾注自己所有的余熱,能不能跨上去,還不知道。”
[1][2][3][4][5][6][7]下一頁下一頓? 晚裝、紅酒、富人、女明星……衣香鬢影、觥籌交錯。馬蔚華很享受,當他看到招行私人銀行客戶新年聚會上高朋環繞、名流穿梭。 這樣的聚會在時尚圈和財富圈里并不稀罕,但招行或者馬蔚華卻是一個新鮮的主人,迄今為止,它也就辦過兩三次類似的Party。接到馬蔚華邀請函的,都是資產在1000萬元人民幣以上的招行私人銀行客戶。 私人銀行是馬蔚華為招行零售業務描畫出的新藍海嗎?(用馬蔚華的話說,是“下一頓”嗎?) 據招行零售部總經理劉建軍說,招行現在私人銀行客戶總數在7000人。這數字在招行客戶總數里雖然只占0.016%,但總資產占比卻將近16%,其重要性可見一斑。 就在馬蔚華接受《中國企業家》專訪同時,2009年4月初,招商銀行和咨詢公司貝恩公司聯合發布了《2009中國私人財富報告》。據劉建軍說,這是業內第一份針對中國財富管理市場的調查報告。這份報告認為,今年中國內地可投資資產在1000萬元以上的高凈值人群將達到32萬人,他們持有的可投資資產規模超過9萬億元。其中50%集中在廣東、上海、北京、江蘇、浙江。這正是招行早年重點布局的區域。招行還發現,隨著外資銀行陷入危機,有70%左右的高凈值人群對外資銀行的態度變得更加謹慎。這部分人群中,有些為了資金安全,撤資或正考慮撤資回中資銀行,另一些表示在近兩年的局勢下,不會再考慮使用外資銀行的私人銀行業務。“目前的局勢向市場提供了一個重新審視中外資銀行優劣勢的機會,對于中資銀行來說,這是一個難得的市場機遇。”報告中寫道,天平向中資銀行傾斜的時間可能是2年。 對于2007年才剛開始起步做私人銀行的招行來說,這個時間窗并不算寬裕。 海已不“藍”,從前在零售業務上招招領先的招行這次并沒有占到什么先機。在中國私人銀行市場上,中外資銀行早在2007年就已經拉開了對壘陣勢。2007年3月,中行攜手前股東蘇格蘭皇家銀行合作設立的私人銀行業務部在北京、上海就已經開業,河南、遼寧、澳門的私銀部門隨后跟進。2008年初,工行的私人銀行業務也迎頭趕上。在此前后,中信、交行、花旗、匯豐等中外資銀行的私人銀行業務也紛紛推出。而2007年8月起,招行才在深圳、北京、上海設立了私人銀行部門。 而且,跟大力引進戰略投資者的工行、中行等大銀行不同,招行沒有能夠直接輸入經驗、可供學習的現成股東。 不過,可以讓馬蔚華和招行人引用的傲人證據是,當年招行的信用卡業務也是馬蔚華拒絕了花旗時任CEO桑迪?韋爾合作的邀請而獨立做起來的,而且在四年時間里實現盈利,打破了此前業界認為在中國做信用卡必虧的詛咒。 事實上,招行做私人銀行有一個寶庫,那就是它早年搭建的龐大金葵花客戶群。在金葵花賬戶里,資產在50萬元以上的就有42萬人。2008年一年,招行私人銀行客戶數比過去整體累積的總數增加了35%,大多是從金葵花的高端客戶轉撥而來。 信用卡式的成功,這次還能重演在招行的私人銀行業務上嗎?在某些方面,招行借鑒了此前它在內部推進信用卡等零售新業務的打法。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁比如,臺灣經驗。在深圳,零售部總經理劉建軍組建了一個24人的私人銀行后臺團隊,一些核心成員來自臺灣。劉看中的是臺灣成員在全球化產品方面的感覺,以及對大陸的文化認同。而招行的信用卡業務,早期正是憑借一支來自臺灣中國信托商業銀行的顧問團隊做起來的。同時,主管零售的招行副行長唐志宏跟劉建軍也直接到歐洲考察瑞銀和瑞士信貸,研究團隊管理模式、運營架構、服務體系,隨后又派人到新加坡、香港接受培訓。 還有,私人銀行業務頭兩年的開發階段,深圳、北京、上海私人銀行中心所有花的錢,從人力到裝修,一概不從分行的成本中列支,由總行全部負擔。――這一點,也是這些年來招行在分行范圍推行零售業務時一貫的策略,就是為了化解某些分行對新業務有意無意的抗拒。
與分行博弈 在此次接受《中國企業家》采訪時,馬蔚華首次對外講述了招行這些年來推行零售銀行戰略時遭到的內部阻力。 實際上,當幾年前馬蔚華一開始在招行強調零售業務時,招行90%的利潤是公司業務貢獻的。零售戰略一提出,公司業務部門立即議論:那我們不重要?招行北京分行公司業務部門的人去深圳開會,回來開玩笑地向時任北京分行零售部總經理的曾郁苒抱怨說,馬行長張口閉口都是說你們零售。 為了安撫公司業務,在2004年決定招行的整體零售戰略的南昌工作會上(這個會在招行內部至今被視作招行的“遵義會議”),馬蔚華特意提出個口號以示平衡:“不抓批發業務眼前沒飯吃,不抓零售業務將來沒飯吃。”這一年提出的發展戰略在完善后,加入了公司業務的影子:發展零售銀行業務,發展中間業務,發展中小企業業務,發展批發業務中的新型業務。目前招行內部已經推行的兩大獨立核算事業部,一個信用卡中心,一個中小企業信貸中心,與其它部門平行,直接向總行匯報。 劉建軍是最直接感受到馬蔚華零售強烈訴求的人。“一個中國最佳零售銀行,曾經是第一名、第二名,現在怎么跑到倒數第二了?!難道我們就如此脆弱嗎?!”2008年2月,馬蔚華在招行的資金分析會上對劉建軍幾近咆哮,他說的是招行當時的按揭貸款業務。 “那你有沒有因為誰推進零售業務不力而將誰拿下的?”我們問。 馬沒有直接回答這個問題。他知道在滿足媒體好奇心和維護招行團隊的穩定和諧之間該把握何種平衡。事實上,如果后來劉建軍團隊沒有把該業務在2008年年底重新做回業內第一,馬也許都不會向我們講述嚴厲批評劉建軍的這個細節。 但是馬承認,即便他本人在招行內具備足夠的權威與強勢,零售戰略的落實仍有諸多地方付之闕如,這些年來,圍繞零售戰略的推進,總行與全國40個分行間的博弈無休無止。 分行行長在業務督導與管理方面有路徑依賴,有時就會把分行的零售隊伍抽調去做別的業務。為了解決這一個問題,招行內部多次研究,后來制訂出一個三級會議制度:如果誰在這方面不重視,讓零售總經理劉建軍到分行開會、打招呼;如果劉也解決不了,那么分管零售的副行長開電話會議,召集所有分行管零售的副行長參加;如果還解決不了,馬蔚華親自上陣,組織全分行一把手開電話會議來解決問題。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁“千方百計,要使你的戰略落實。”馬蔚華說,“要靠兩個手段,一靠文化與思想引導,二是對制度的強制執行,把所有的動作都要嵌入到制度中。” 他知道一線的微觀利益方在計較什么。比如,“搞零售業務需要人,批發業務不用那么多人,增加人就要增加成本,增加成本就攤薄獎金。開始都是投入,所以收入甚少。作為分行行長,對這個事他們都不是太積極,一直到今天,這件事也沒有完全解決。”比如,“做零售銀行沒有網點怎么辦?但分行為了建網點就要付出成本,所以網點推進很慢。”再舉一個例子,為了打造零售品牌,2008年起,招行著手推進為期三年的全國網點統一改造,要求各分支機構統一裝修、員工制服、服務語言、服務流程,這又觸及到行內某些既有利益。“比如做衣服,原來(分行)都有它自己的渠道和關系,你要統一做,他就抵制。” 馬蔚華一件件去找解決之道。“后來我們想,我總行給你拿錢,你建網點,所有的網點開支總行拿。這樣他不就容易接受嗎?”;在分行招聘時,總行給零售部門的指標單列,不搶占分行招人總名額…… 在招行內部,總行每年都向全國各分行灌輸零售業務的重要性,專門設立平衡計分卡,要求分行重視利潤結構當中的零售業務比重。總行和分行的相關人員也源源不斷被送到香港、新加坡,學習零售業務體系與服務細節。“必須堅定不移地繼續調整經營戰略。有些分行業績都是很好的,每年利潤都十多億、二十億,結果現在在全國分行評優時卻排到后面去了,因為它戰略調整平衡計分卡沒達到(要求)。”馬蔚華說。 “無論如何,(零售)這件事你必須做。”
永隆懸案 馬蔚華到底有多重視零售業務?他對劉建軍要求:你三年趕上匯豐!他還向《中國企業家》承認:“我收基金、保險最終的結果都是滿足(零售)客戶的要求。”這兩年,招行收購西藏信托、招商信諾等種種往金融控股方向的努力,都是在給零售提供配套服務。這其實是馬蔚華另一個“最初的夢想”:2002年,馬蔚華曾想將證券、保險、基金業與招行打包成全金融集團上市,但被當時新出任招行大股東――招商局集團董事長秦曉勸止。 說到這,永隆收購案該登場了。對馬蔚華來說,香港永隆的價值除了眾所周知的那37個香港營業網點,還包括了銀行、證券、期貨、保險、信托、資產管理等香港市場的全套金融業牌照和對應的人才團隊。這是招行高端零售客戶服務戰略中不可或缺的一環。對招行來說,一次性買下永隆,當然要比逐個申請設立網點、逐個尋找人才、逐個申請業務牌照要一勞永逸。 鬼使神差,招行買永隆的時機太不好了。在去年收購敲定后不到3個月,全球金融業陷入深幅大跌,這筆交易引起投資者激烈的指責。按照招行去年第三季度自己的評估,永隆銀行全部可辨認凈資產公允值為154.68億港元,分析師認為,按照整體收購花費的363億港元減去可辨認凈資產公允價值,招行該計提的商譽損失為208.7億港元。 4月10日,在招行公布2008年業績快報后,國信證券銀行業首席分析師邱志承推測,招行在去年四季度大致為永隆的投資計提了80億到90億元的損失準備。他并不認同招行這筆“揮霍”:“這反映出股東和經營層利益的不統一之處。從經營層來看,實行境外擴張在長遠戰略上是有利的,但作為股東,它需要考慮成本和收益的對比。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁短期而言成本過高,買太貴了。” 不過至少,大股東支持馬蔚華。包括此前對中間業務的推動,招行董事長、招商局集團董事長秦曉也是馬蔚華不遺余力的支持者。今年2月底,秦曉曾對媒體承認,去年招行提購永隆銀行時,作價確實偏高,但他又為馬蔚華辯稱,如果招行不是提出這一個價格,賣方也未必愿意讓出股權。 整合永隆的重擔交到朱琦身上。去年7月22日,卸下工銀亞洲董事總經理頭銜后,朱琦回北京狠狠休息了一兩個月。8月,他看奧運會,開幕式、田徑、籃球,和研習招行。9月30日,他以永隆CEO的身份,帶領招行團隊,一個猛子扎回了香港。 在工商銀行工作的22年當中,朱琦有14年駐守在香港。在他的決策和推動下幾經并購,工銀亞洲在香港迅速壯大。1994年,工行在香港連朱琦在內只有2個員工,由零開始。14年后他離開時,工銀亞洲有了1500人和2000億元資產,是一家市值300億港元的上市公司。 接手76年歷史的永隆給朱琦提供了一種新鮮感。一次飯局讓朱琦印象深刻,“永隆銀行安排我跟他們一個客戶吃飯,客戶是三代,爺爺、兒子和孫子都在做不同的生意”,一家三代在幾十年風浪里對這家小銀行的忠誠與信任,是朱琦在工銀亞洲從來沒有體驗過的。 馬蔚華看中朱琦哪一點,明顯到無需回答。馬對他寄予的厚望是,把從無到有的魔術再演練一次。 那么開始。如何在風暴中穩住一家底盤不見得扎實的老銀行?招行團隊接手后,隨即發現了永隆在金融風暴中暴露出的損失和漏洞。“特別是在市場交易、投資方面,是影響永隆去年業績的主要方面。”朱琦說。調整管理的同時,為了防止類似恒生銀行擠兌的事件發生,招行安排了永隆專項應對資金,同時對內承諾180天內不裁員。 “我們的一個既定目標,就是頭3個月要保持穩定。”招行在總行層面成立了整合領導小組,副行長張光華任組長,朱琦任副組長,戰略發展部許世清及總行其它幾個部門的總經理組成專職辦公室,協調總行和永隆的資源整合。同時,還外請了波士頓咨詢公司,給永隆整合做下一步方案。 香港大大小小的銀行有300家之多,港人最為熟悉和接受的內地銀行也不過是中銀香港和工銀亞洲。進駐之后,招行對永隆的自我介紹要從最基本的身份和文化開始。“我們對招行的文化進行了大規模宣傳,讓所有員工認識到新的股東是中國第六大的商業銀行。”朱琦說,向員工和客戶介紹招行,描繪永隆融入招行后未來的發展空間和整體戰略,是前100天過渡期里做得最多的事。 2009年1月8日,招行與永隆開了個高規格酒會慶賀永隆平穩過渡。隨后,3個月的平靜被打破。朱琦按照批發、零售等主要業務領域,將永隆劃分成7個獨立核算的利潤中心,把盈利要求層層細分到每個人。第一次內部工作會上,朱琦明確跟永隆員工說:“我也不是老板,我也是打工的,做不好我也要丟這份工作,所以我對你們的要求也是一樣。” 連同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成員在內,永隆銀行的老員工們從這句從未聽過的話里,感知到了快節奏整改的發生。永隆被要求,業務與風險要分離,業務前后流程要區分。以前既做業務又管風險的,被明確劃分為只做風險控制;做業務的人也感受到了前所未有的盈利壓力。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁在招行方面,對永隆的支持也被列入對各分行的考核,根據其給永隆帶來的收入計分。招行戰略發展部部長許世清舉例說,如果一筆由永隆的貸款是由上海分行推薦過來的,那么這筆貸款則會同時計入上海和永隆的業績。 4月6日,合并后的永隆在香港德輔道西開設了第37家分行,銀行店招仍是“永隆銀行”,LOGO已經換成了招行的。按照計劃,永隆今年總共將新開3家機構,另外改造3家原有機構。朱琦希望,永隆在香港的網點布局達到50家。除了配合招行業務聯動,朱琦對永隆的獨立發展也有所期待。永隆銀行現在基本上將近14%的資本充足率,貸存比例也才50%左右,有大量的資金來源。而借助招行的背景,以往只面對本地中小企業客戶的永隆,也開始嘗試打開優質藍籌公司市場。 招行可給不了朱琦另一個14年。“一年初見成效,三年高速發展,五年收購整體成功。”在朱琦的工作日志上,每一個時間點旁邊都標注有明確的財務要求。 這個期限,足夠永隆真正與招行發揮協同效應,抹去那363億港元高價給招行帶來的影響嗎? “他(馬蔚華)給了自己一個很寬松的期限。”安邦集團首席分析師陳功認為,招行并不是一家強大到隨時隨地可以擺平永隆的銀行。真要有協同效應的話,3年――而不是5年――就該看出結果。“我不知道招行董事會會不會給他這么長的時間,我也不太清楚投資者會不會同意他的規劃。” 來看看招行的偶像,以并購見長的全球最佳零售銀行匯豐的歷史。匯豐同樣在1980年借美國經濟滑坡的時機,以3倍PB高價收購了當年巨虧的美國海豐銀行(MarineMidlandBank)51%的股權,并于1987年收購剩余的股權。海豐在匯豐手中轉而盈利,整合完成后,匯豐銀行美國分行成為美國第十大銀行。 “3倍PB(市凈率)收購成功的肯定有,不成功的可能更多。”分析師邱志承說。永隆會是另一個海豐嗎?這個問題應該問問朱琦。
抵御:創新者的脆弱 不管是發力私人銀行業務,還是收購永隆,馬蔚華深知,他必須不斷為招行的零售業務加碼,才可能鞏固已經打下來的江山。眼下,國內各家銀行的零售業務品類已經高度同質化。除了信用卡業務,各家在理財方式、中高端客戶劃分與服務細節上,都已經嚴重趨同。 要走在前面,中型銀行付出的代價更大。現在,招行的后臺數據系統處理速度已經跟不上暴增的發卡規模。中小銀行的先天弱勢在此時顯現出來。“每天進卡量那么大,又要審核授信,客戶服務什么的又要跟上,那可不是容易的事情。綜合數據,包括信用額度的管理,那確實需要終控臺強大的功能,所以終控臺慢了,跟不上前臺的發展,越往下走,會越不行。”劉建軍說。 信用卡跑馬圈地的年代必須結束。2008年起,招行有意識地調整其零售業務的招牌產品信用卡的經營戰略――不再一味追求發卡量。比起2007年上半年416萬張、下半年617萬張的新增量,2008年上半年招行只發了314萬張信用卡。招行北京分行私人銀行中心總經理曾郁苒說,招行現在全國有將近3000萬信用卡客戶,如果你沒有很好的服務與風險控制,一是滿足不了這3000多萬人的需求,二是透支和惡意欠款的風險會越來越大。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁“所以現在招行信用卡的重心已不放在拓展客戶群上。” 而對現有客戶個人理財需求的滿足,成為招行零售的重心。除了向高端私人銀行業務拓展,今年4月,招行在原來的50萬元資產金葵花客戶和1000萬元私人銀行客戶級別之間再細分出500萬元級別的“金葵花鉆石”客戶群體,架構起金葵花的細分客戶梯隊。這些客戶,正是消費西藏信托、招商信諾及永隆可提供的境外理財產品的最終對象,也是招行中間業務收入的最大利潤奶牛。 劉建軍給記者算了一筆賬。“2007年我光是理財業務就賺了32億元。就算市場不好,去年我還賺了20多個億呢。這個收入可不是貸款換來的,貸款息差現在是1個點,你放貸1000億,一年也就賺10個億。一個銀行放1000億貸款容易嗎?招行一般一年就千把億、900億左右的貸款。但是我光是做財富管理就貢獻了20多個億的收入,還沒有風險呢。”頓了頓,他又強調一回,“一點風險都沒有。” 但是,盈利模式與結構的調整并不能掩蓋招行內部人才流失之憂。2004年,有“馬蔚華第二”之稱的招行常務副行長陳小憲離開,到中信銀行出任行長,并帶走了原招行總行個人銀行部總經理曹彤,到中信銀行任行長助理兼零售銀行總經理。招行的金葵花理財服務正是由曹彤一手推動。兩人進駐中信銀行后,大舉推出了中信銀行的貴賓理財服務。2007年,招行另一副行長、“一卡通”產品的靈魂人物陳偉轉投平安銀行任副行長,一年內為平安銀行發出信用卡100萬張。 對此,長于化解刁鉆問題于無形的馬蔚華解釋道:“大家來挖招行的員工,是對招行的肯定。招行骨干員工的流失率不超過3%,普通員工,國外銀行都認為15%以下正常,我們則在10%以下。” “你要想做一個創新的銀行,做一個走在前面的銀行,必須得承受這些。”他說。 作為“承受”的一種方式,馬蔚華習慣每年春節寫一封信給這群“搶飯吃”的前同事聯絡感情,感謝他們對招行曾經的付出。
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