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決斷“取”與“守”

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:106
無論是探尋歷史還是研討現實,無論是治理國家還是管理企業,因時而變都是生存和發展的基本法則,關鍵在于準確理解環境并有效應對,設計“取”、“守”之道――“取”,是獲取和占有、揚棄;“守”,是鞏固和蓄勢。 司馬遷說“并兼者高詐力”。奪取天下,成功的關鍵要素是高超的謀略和強大的武力。秦滅六國,正是牢牢地把握住了這兩點,采取了一系列措施:大量引進各國的空降兵、提高國家治理水平、積累財富、建立強大的軍隊。這些舉措讓秦國成功地一統天下。 然而,秦統一中國后,將成功的慣性思維應用到治理國家上,沿襲攻城掠寨時的思路。秦始皇認為,自己當初靠謀略和武力得到天下,現在想守住他,就不能讓別人擁有武力和智慧,這樣自己就安全了。所以,秦的統治者把老百姓的兵器收繳上來,認為這樣他們就沒有能力造反;把詩、書等百家書籍全部燒光,認為這樣讀書人就沒有自己的思想,能和他們統一思想。但是,陳勝、吳廣造反的時候,手中沒槍,拿的是木棍子。劉邦和項羽根本就不是讀書人――就這樣,龐大的帝國土崩瓦解了。 到了漢朝,國家初定、百廢待興,北部有匈奴的巨大威脅,南越仍然相對獨立,皇族的兄弟之間紛爭猶在,開國老臣仍手握大權、左右朝政。盡管漢文帝面對著充滿挑戰的開局,但他對環境有清醒的判斷,他認識到百姓渴望安定、消除苛政的需求,以及國庫空虛、國力微弱的問題,于是確定了以德化民、休養生息的施政基調。他從自身做起,在位期間,皇宮內的各類娛樂設施沒有增加。有一次想建個露臺,但看到工程預算相當于10個“中產階級家庭”的資產總額后,趕緊取消了。這樣以示敦樸,做出表率。南越王想獨立,漢文帝就使用黃老之術、委曲求全,與他稱兄道弟、軟硬兼施,結果沒有動用武力就擺平了。幾十年下來,國家相對穩定,國力逐步增強,為漢武帝時期的大舉擴張奠定了堅實的基礎。 從“取”到“守”的困惑 改革開放30年,宏觀經濟總體上保持著高速增長。巨大的人口總量、不斷提高的經濟水平,為企業帶來無數的市場機會。這是中國企業的黃金時代。在這樣的環境里,企業的目標是抓住機會、搶占市場、擴大投資,保持一定比例的絕對增長;需要解決的問題是融資、延攬人才、營銷創新等。在這樣的時代,企業的普遍經營理念是“錢是賺出來、不是省出來的”。 然而危機來了。在計劃經濟中萌芽、剛對市場經濟有些認識的企業家們對于“經濟危機”是“聽說過、沒見過”,可供參考的范本主要是美國二三十年代的經濟危機。他們突然發現,“取”之戰略遇到了瓶頸,但對于如何“守”,卻又缺乏經驗。 變化與企業有關嗎――洞察“取”、“守”之勢 有一個關于危機與企業的黑色幽默:父子兩人,父親經營著一家小餐館,兒子在商學院讀書。餐館真材實料,烹飪工藝獨具特色,服務周到,深受客人歡迎,生意興隆。兒子暑假在家幫助父親打理餐館,趕上經濟危機。兒子對父親說:我們要削減開支過冬。父親聽了有些不解,但想兒子讀了那么多書,還是信了。于是,餐館采取了一系列“應對經濟危機”的措施:選擇品質下降但價格更低的供應商、減少菜量、解聘了工作多年、熟識客人的伙計。客人發現菜的口味下降、菜量減少、服務一團糟,滿意度迅速下滑,父親看著日益減少的客人,若有所思地說:“看來經濟危機確實到來了啊!” 宏觀經濟環境的變化會影響產業結構,進而作用于企業。[1][2][3]下一頁如果不能準確地理解這種變化,就無法建立宏觀變化與企業之間的邏輯,造成不必要的恐慌,反而加大了經營風險。企業管理者需要深入分析影響產業發展關鍵因素,對各項因素進行排序,對產業發展前景做出判斷,再進一步分析產業環境變化對企業的影響。 1992年初的一個深夜,江蘇一個小村莊,村支部書記正緊急組織村黨委委員、村長等召開重要會議,分析、預測宏觀政治形勢變化對本村的影響并商討對策。因為這年年初,鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,發表了重要講話,《人民日報》發表了《改革的膽子再大一點》等一系列文章。這個村子叫華西村,村支書是吳仁寶。吳仁寶敏感地意識到,一輪經濟發展的浪潮即將到來,這將是華西村騰飛的巨大機遇,于是連夜召開會議并決定“借錢吃足”,大舉購買基礎設施所需的原材料。吳仁寶的判斷是“機遇的含金量頭重腳輕”,所以動作要快、要猛,要敢于“取”。這一夜注定不平凡,華西村傳奇從此處落筆。 是否堅守價值觀――“守”的執著和“取”的從容 面對環境的重大變化,常常要做出兩難決策,甚至挑戰企業的底限。所謂底限,就是企業的價值觀。企業要實現長期持續發展,必須有一些需要堅持的核心原則,濃縮成為價值觀。例如,“我們對客戶的承諾是什么”,“該如何對待員工”,“如何滿足股東的期望”,“危機面前,是否要犧牲質量來降低成本”,“是否要通過裁員來削減支出”……對這些問題的回答,都與企業的價值觀緊密相連。如何平衡長短期的利益,成為管理者的重大挑戰。 我接觸過一家有著50多年歷史的國字號造船企業,它從沒有過虧損的記錄。近年來,中國造船業的競爭力提升,該船廠的生意一片紅火,訂單已經接到5年之后,處于大舉擴張的階段。后來適逢國際鐵礦石價格高漲,鋼材價格大幅上揚,而鋼材正是造船行業的主要原材料,多家造船廠出現貨源不足或供貨價格調整的問題。當筆者向該船廠的主要管理人員詢問是否也將調整供貨價格時,他說起了企業的價值觀。原來,這家的企業歷屆領導者在經營中都把誠信、互助放在重要位置,認為穩定的合作伙伴是持續經營的基礎,這漸漸形成了一條不成文的“價值觀”。國內一家大型鋼廠與該船廠建立了良好的信任關系。在鋼鐵行業處于相對低谷而造船行業紅火的階段,船廠主動提供幫助,采取了包括加大采購比重、加大預付款比例等多種方式,緩解這家鋼廠的資金壓力,盤活生產資源,幫助鋼廠盡快度過難關。這種“患難之交”鞏固了雙方誠信互助的合作關系,當鋼鐵行業紅火而造船行業缺米下鍋的時候,鋼廠也毫不猶豫支持船廠,保證貨源供應,不調整協議價格,為船廠的正常生產和控制經營風險提供了有力保障。 可見,堅守核心價值,建立互利和諧的外部關系,無論是對于企業拓展擴張時的“取勢”,還是身陷瓶頸時的“守勢”,都非常關鍵。 戰略與環境匹配嗎――“守”的蓄勢與“取”的鋒芒 面對環境的劇變,需要重新思考戰略問題:我們的客戶是誰?如何為客戶創造價值?選擇什么樣的運作模式?哪些自制,哪些外購…… 宏觀環境的變化要求企業重新評估已經建立的基本假設。70年代前,美國汽車業對消費者的基本假設是“喜歡寬敞、動力強勁的大型轎車”,汽車企業認為汽油就像水一樣充裕,成本可以忽略。上一頁[1][2][3]下一頁然而,石油危機出現了,消費者轉而喜歡那些小型、省油的日本車。在這種情況下,企業需要重新評估戰略,回答最重要的問題:汽車到底是什么?是一種交通工具還是奢侈品?我們為哪類客戶服務?不同企業給出的答案是不同的,這就是戰略的差異。正是這種差異帶來了德國車、美國車、日本車的差異。 進一步地,再問自己“我們為客戶提供什么樣的價值”。是較低的價格、僅滿足基本的功能需要,還是提供舒適和體面?為了保證這種價值的實現,選擇什么樣的運作模式?如何設計價值鏈――是為了保證降低成本所必須的大規模投資、高度分工?還是充分體現個性化需求,用小業務單元來保證客戶、研發、生產之間的充分互動?哪些環節必須自主開發以體現核心競爭力,哪些則為了實現成本最低而采取外包方式?對于這些問題,都需要深入分析、理順。 90年代初期的中國汽車市場尚未成為豐田全球的戰略重點,但中國市場的巨大潛力又是任何汽車企業都無法忽視的。在戰略決策所需的關鍵條件不夠明確的情況下,豐田公司選擇蓄勢,暫不大舉投資。與歐美汽車企業直接在中國建立整車制造企業不同,豐田的選擇是從周邊配套做起。90年代中期,豐田以天津為中心,在中國大量建設合資或獨資零部件企業,這些零部件廠幾乎囊括了轎車生產的方方面面,遍布東北、華北、華中、華南、西南等地區。豐田在天津設立技術援助中心,向國內合資企業傳授豐田生產方式,宣傳豐田的企業文化。 就這樣,豐田一直在汽車企業的關鍵價值鏈環節上精心蓄勢。當中國汽車產業政策日趨明朗,市場出現井噴時,豐田大舉進入整車制造環節,最終發力,鋒芒畢露。由于汽車約70%的成本均為外購成本,因此汽車的成本競爭已經成為整個供應鏈體系的競爭。豐田公司在“守勢”中建立的、頗具規模的供應鏈體系不但能夠基本滿足整車所需的零部件,還能夠銷售給那些迫于成本和國產化率指標壓力的其他企業。 面對危機敢于承認嗎――選擇“取”或“守”的勇氣 對于企業來說,危機如同疾病,預防的成本遠低于治療的成本,其中,敏感性與應變能力是關鍵。外部環境必然存在多種不確定驅動因素,必須制定多套戰略方案,進行分析、排序后做出戰略選擇。理性分析固然重要,但實際決策中有著太多非理性的因素,面對殘酷的競爭現實和自己熟悉的業務,如何決策,始終是對領導者的一個挑戰。 安迪?格魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書中,講述了企業在面臨環境重大變化、身處戰略轉折點的情況下,領導者所處的膠著狀態。他從一部電影說起:二戰中一個飛行中隊藐視上級命令,走到毀滅的邊緣,新任命的指揮官面臨著巨大挑戰。在赴任的路上,指揮官停車下來,點燃一只煙,看著遠方。吸完最后一口,把煙頭扔在地上,狠狠地用腳踩滅,說:“我們走吧!” 敢于選擇“出發“,無論是“取”或是“守”,敢于做出選擇而不是膠著,這就是領導者的職責。對于格魯夫來說,曾經是企業立身之本的產品面對野蠻、強壯的競爭對手、殘酷的價格競爭而節節敗退,企業越來越無力應對,此時的理性選擇就是退出沒有盈利潛力的業務,進入有盈利潛力的新業務。德魯克甚至認為,這就是企業家的定義。看著自己一手做大的業務進入衰退,格魯夫必須讓自己承認業務已經失敗,必須放棄,還讓大家接受這個結??軍官狠狠踩滅煙頭、下定決心的畫面。 格魯夫的勇氣成就了一家偉大的企業,而太多企業決策者仍缺乏這種勇氣,在危機來臨時,做出“取”與“守”的決斷。
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