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如何制定你的企業戰略?

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:103
一個企業,如果不懂得如何制定合適的企業發展戰略,這個企業注定要逐步消亡。一個品牌,沒有與時俱進的發展戰略,將永遠處于被動的競爭場面,最終可能銷聲匿跡。一個事業創造者,如果沒有把事業當做品牌來經營,他的基業同樣無法永續長青。戰略,在當今戰術同質化、市場白熱化的商戰時代,如何從高度上區隔對手,在戰略上就戰勝對手,筑造高高門檻,讓對手無所適從,已顯得尤為重要。 戰略重要嗎?當然重要。很可惜地是,當前很多企業老板走入了戰略的誤區,認為自己對戰略很了解,還有些企業老板花幾十萬價去讀了EMBA,接受了中西方博大精深的戰略理論,結果卻發現好讀卻不實用。而又有更多的廣告公司,有意無意將戰略神秘化,甚至有點“神化”,不斷給客戶灌輸的不同的戰略觀點,把企業老板“蒙”得云里霧里,最終使企業看不清方向,迷失了自我,從而更加無法對企業進行什么戰略管理。筆者從事咨詢多年,也曾在上市公司任高管職位,發現身邊很多企業老板朋友,以及很多職業經理人,對戰略的內涵所知甚少,從而使企業有如行駛在茫茫無邊的大海上,無邊無際,時時面對驚濤駭浪而又找不到避風港灣。 船行何方?彼岸在哪里?如何樣行駛,確保方向明確不偏離?什么樣的組合才可以使航船速度最快,線路最直接?這不完全是戰術上能解決的問題,而其根本上首先是在戰略。 到底什么是戰略? 戰略一詞,最早出現于軍事領域。中國上古時期將戰略稱之為廟算、謀、猷、謀略、韜略、兵略等。如春秋戰國時期的《孫子兵法》謀攻篇。可以說,在世界史上,“戰略”一詞是中國老祖宗的偉大發明,有考證的是,最早見西晉初史學家司馬彪所著《戰略》一書,后屢見于《三國志》、《廿一史戰略考》、《左傳》等史籍中。而在國外,有關于“戰略”這個來源于公元500多年,比中國要晚1000多年,19世紀末,隨著中西方文化交流的需要,中國開始用“戰略”翻譯西方的“strategy”一詞(謀略之意),由于企業界的競爭日趨激烈,從而拉開了全球營銷史上的戰略序幕。如今,隨著商業競爭的日趨激烈,以及各類廣告咨詢業門派的興起,各家各派給了它不同的定義。而在國外,最扎眼的爭執莫過于全球知名的頂尖級麥肯錫公司與特勞特公司了,兩者相比而言,我更趨向于特勞特公司的戰略理論。而對于麥肯錫咨詢公司而言,個人認為,它不懂戰略為何物,它只擅長于運營體系的程序設計,也就是說戰術方面的理論見長。為什么這樣說,事實上,麥肯錫咨詢公司幫助了中國很多大型公司“加速死亡”或者走了很多彎道,如中國聯通2001年發展戰略,公司推出CDMA,就是麥肯錫建議定位于高端品牌的,結果后二年聯通備受挫折,不得不放棄高端定位戰略,而推出“低端手機搶低端客戶的”定位。此外,此公司在中國的失敗案例可謂多多,TCL、康佳、上廣電等等都是失敗經典。 一個國家要有國家的發展戰略,一個企業要有企業的發展戰略。企業,只有不斷發展,才能與時俱進,才能常立足于市場之林。然而,企業如何發展,如何來制訂它的發展戰略,都是企業主不得不面臨的問題。我們在制定企業戰略之前,首先要明確,到底什么是戰略,什么是戰略的內涵,它包括哪些元素,只有這樣,我們才能制定好企業戰略。 戰略(本文指企業發展戰略)是什么,個人認為,說到底,通俗簡單地說,戰略就是為完成一個企業發展目標而提出的系列策略組合和運營過程的指導方針和思想。[1][2][3][4][5][6]下一頁與策略的區別在于,高于策略又同時是策略,與戰術的區別在于,本身實際是戰術而又高于戰術。為什么這么說,主要原因就是多外部社會大時空來看,我們只能把企業的戰略理解為策略,而在企業內部卻是一種戰略,指導全局;從外部大環境看,企業的戰略也只能是戰術,因為戰術是戰略的表象體現,而在企業內部,企業戰略卻是思想層面,是為指導戰術而服務的,高于戰術。所以,在我們的日常商戰中,贏天下戰略咨詢機構有個觀點:我們在戰術上一定要重視對手,但在戰略上一定要堅決給予蔑視。我認為,這個觀點,對于我們尚處初級階段的化妝品行業非常適用。 本人服務接觸過很多化妝品公司,發現公司高層員工在作企業運營方案時,經常把戰略與策略一詞混淆,作述職報告時,有時用戰略,有時又變成了策略。我覺得很有必要,如何來區分二個單詞的定性,故此,本人提出了戰略的核心元素理論,什么是戰略,必需滿足如下條件: 一是目標性和方向定位性。即企業發展的目標和方向在哪里,要明確進行定位。當年毛主席打天下,正因為有“推翻舊社會建立新中國”這樣的偉大目標,才有了“農村包圍城市”“抗日聯合統一戰線三大法寶”戰略等這樣的戰略。廣州霸王正因為有了“做中國最好民族洗發水品牌”的目標,才有了“中藥世家”的定位。一個企業沒有方向,沒有目標尤如盲人摸象,企業遲早關門大吉。 二是全局性,時空感。企業戰略是立體的,具有可觀感的。首先必須具有全局性,具有很強的時空感,讓每個員工都能明顯感覺得到身在其中,關乎切身利益,關乎個人言行。比方說,2006年底,本人為法國博納集團(博納芝,中國專業線眼部化妝品第一品牌,2009年度銷售目標為1個億)制訂了《二次創業戰略》,其中包含了企業發展、品牌發展、文化戰略、人力資源等戰略,全方位涉及,尤其是文化營銷戰略中制訂的“博納眼繹文化節”,僅一場會就簽1000多萬回款。這個“二次創業”四個字就包含了很多內涵,其中最明顯的就是“從零起步”的理念,讓每個員工都感到緊迫感和壓力感。戰略培訓會議一開完,員工的工作熱情和態度就與之前大不一樣了,可說全身投入。 三是重要性,高度性。戰略必須是關乎全局的,具有很強的高度性。在企業,如果是一個企業內部的工作,那只能是一種策略,而非戰略。打個比方,本人的服務客戶博納集團人力資源部門,2009年作了一個人力資源改革,即對新進員工的門檻設置。這不是人力資源戰略。但后來給人力資源部門提出了一個全員績效改革的KPI工程來,這個舉措,就可以納入2009年度企業發展戰略中的人力資源戰略來稱謂了,因為上升的高度完全不同了。 四是持續發展性。即是戰略,就有階段性,即是階段性,就要有對比。即過去是如何,現在是如何,將來是如何。戰略永遠是階段性的產物,即這一個階段為下一個階段服務的。我們的國家建國初期有初期的戰略,改革開放后有改革開發的戰略,以后會有以后的戰略。戰略同樣是動態性的,不會一成不變,但是,不管如何變,不會改變宗旨,方向永遠不會變。企業也是如此。 五是前瞻性。戰略必須是有前瞻性的,即必須要在事物來臨之前已經制訂,往往與規劃方案形式體現;而策略與計劃在一起,往往在具體事件體現。所以,基本上企業制訂年度發展戰略時,都會在10月份起就制定第二年的戰略方案,這與我們日常工作中接觸到的策略大為不同,策略常用在戰術之中,如促銷策略,推廣策略,談判策略等等。上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁應用的對象與戰略大不相同。戰略由公司高層制定,全公司執行,策略則由中低層相關當事人員制訂并執行。 六是策略性。說到底,戰略也是一種策略。如果不是策略,也就只有“戰”而無“略”了,所不同的是,戰略,是一種大的策略,更為高級的策略。 這幾個要素,應當是企業戰略中必具的元素。
當前部分企業老板對戰略的認識誤區
麥肯錫為什么在中國屢戰屢敗,我們不能說它是水土不服,更重要的原因,本人看法,它只能是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的治標先生。對于治本(戰略)的方法和理論,其實我們至今還沒看到。當前,中國企業大部分在企業戰略管理方面可說處于起步階段,而起步稍晚的化妝品企業更是霧里看花。 當前。國內市場的化妝品商業競爭已趨白熱化之勢,市場國際化的趨勢將勿庸置疑地把全球的精英人才及優秀理念引入到中國,國內的化妝品企業僅憑簡單的戰術層面表皮功夫,恐怕只有打得頭破血流,兩敗俱傷了。正因為如此,2005年,由哈佛商學院出版的《藍海戰略》一進入中國市場,立即引起轟動,受到了前無史例的歡迎。很遺憾地是,在筆者所遇到的老板看來,很多人都買了《藍海戰略》,但是卻沒有認真的研究、參悟。書買了也就放進書柜了。一切塵埃落定,照舊再來。 我認為,當前,企業老板們走入戰略誤區的幾個方面主要是: 一、不知戰略為何物,戰略就是拍腦袋。此類現象在本土化妝品行業中可謂甚多。概率應在90%以上。本人從事化妝品策劃十年來,接觸的化妝品公司老板,最小的就是幾萬元資本起步的,最大的有幾十億身價的。幾乎清一色的一個很大的“中國式”特點,那就是,拍腦袋地干活。今天想開發一個什么產品,馬上開發,明天想去打開上海市場了,立即行動。這種沒有作調研的,最起碼的沒有與公司高層人員溝通的“拍腦袋決策”在中小化妝品公司比比皆是。正因為主觀意圖過多干預企業正常的管理決策程序,從而引起了連續性的不良后果:從這二年來的案例來看,絕大多數“拍腦袋”的決策都是死于非命。比如,上市公司仁和藥業集團,此公司擬進軍日化線,推出一個閃亮牙潔素品牌,目標是三年上市。此公司最大的一個創新就是提出了一個全新的口腔護理概念:牙潔素。但是,這個公司在開發產品方面都令人大跌眼鏡:第一代產品采用掛版式牙膏包裝方式,掛版雖是新方式,但潔牙潔素是牙膏傳統包裝,這樣一來,不適合產品陳列,也不適合消費者購買習慣。后來緊急調整修改,第二代產品包裝同樣失敗,改掛版為傳統牙膏紙盒包裝――這也就是說牙潔素就是牙膏了,這與公司的理念完全不同,而公司是牙潔素作為新的品類的來推的。正因如此,牙潔素走向失敗在意料之中。產品開發之初,本人曾向其公司董事長提議,提出五個差異化策略(包括包裝差異化),并提出大日化建議(把此公司另一品牌伊康美寶衛生巾納入日化領域),交呈了一個《仁和日化戰略規劃建議案》。現在想來,此方案的最大貢獻是促使其公司采納了我的“大日化規劃建議”,把原本屬于閃亮牙潔素的資源及資金預算大部分轉向了伊康美寶衛生巾(李冰冰代言),從而使企業減少了很大的一批牙潔素廣告投放損失。而另一個朋友,也是搞牙膏的,曾在牙膏知名企業任副總經理,應當就不缺渠道也不缺經驗,他自籌資金100萬,開發牙膏產品,轟轟烈烈上馬。結果卻是因為產品開發戰略定位失誤而騎虎難下。上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁他的想法很簡單:超低價出貨,與其它品牌競爭。我問他自己的品牌及企業有什么比較競爭優勢,他答不上來了。當時筆者也提了建議,建議他鎖定云南白藥(至今為高價牙膏一支獨秀)高價值定位,用印度牙粉概念,純粹印度文化包裝,高價出貨,高支持。我認為這種方式出場比他的那種方式成功率要高得多。 二、神話化戰略或戰略無用論。小公司需要戰略嗎?在我們化妝品行業來說,其實,中小型公司更需要戰略,尤其是藍海戰略。但是,筆者接觸的一些化妝品老板看來,戰略太神秘,好象這是個大公司的企業管理決策工具,與他們無關,他們玩戰術就可以了。在廣州一次行業聚會上,一位化妝品公司的策劃總監竟說,我們用戰術打倒戰略,我們公司只有戰術,沒有戰略。讓人聽了汗顏啊! 此類公司往往離戰略很遠,就是老板自己也不知道今年開發什么產品,賣什么貨,要不要參加美博會,要不要打廣告,請不請代言人,公司發展如何定位。公司的發展腳步,完全依賴于下游經銷商的自然返單。此類公司,在化妝品行業興起的那幾年,生意好得不得了。開發產品及營銷模式,完全是一個抄襲或者摸仿就吃遍天下。但是,隨著市場競爭者增加,生意已越來越難做。隨著行業競爭更為激烈,此類企業、難免遭到市場拋棄淘汰的命運。 三、戰略就是戰術。進入此誤區的企業老板認為:所謂戰略,就是戰術中的策略。這種現象在化妝品行業也不少見。往往存在于文化素質較低的層面,基本上來說,千萬元回款的企業,而企業主又是文化水平較低的,大多持有這種觀點。這是非常可怕的,勢必影響行業發展進步。主要表現在,公司沒有長遠規劃,沒有成文的年度戰略案,能看到的只有具體的促銷計劃。此類公司或許可以在夾縫中幸存,但要想做強做大,難度可想而知。 四、自狂自戀型“戰略專家”型。呈現這種現象的企業老板或職業經理人,大多是高文憑或是低學歷而又參加了什么EMBA班,自認為自己天下精英皆識遍,把自己定位為頂尖級的戰略大師。這是非常可笑的,又是可憐的,可悲的,可在化妝品行業,這種人還真不少。翻翻收集的名片就會順手找出一大堆,所謂的“中國十大策劃家”“中國化妝品十大營銷家”諸如此類的冠以頭銜的老板或職業經理人,為數不少。就在今年4月中旬,筆者經朋友介紹,認識了一個身價過億的化妝品企業老板,就是一個典型的自狂型。此君小學文化綴業,但花費數十萬就讀了中山大學EMBA以及北京大學的總裁班,可謂“雙學位”。此君有個特點,勤而好學。每每從中大或北大周末歸來,總要號集全體號工參加他的“復制課程”培訓。他的出發點是好的,希望每個員工能進步、成長,但他忽略了一個最根本的事實:即本為總裁董事長學的課程,卻灌輸給不相干的員工,真可謂有點牛頭不對馬嘴。結果可想而知,這個企業從之前的年銷售二個億,變成了現在的五千萬。此君甚為不解的是,為什么自己的學問越來越高深了,而企業財富卻越來越縮水了,市場競爭力也越來越下降了。 這種“自大型”企業,不從企業老板個人性格上改變,企業是永遠無法長大的。
如何制定你的企業戰略?
當真的化妝品時代,戰術上的同質化及可復制化已越來越嚴重。用鈣而奇牙膏劉總的話來說就是“大家都在一條路上拼成本血殺”。既然戰術上突破創新有限,為什么企業就不在戰略上做文章?開創藍海戰略,智贏天下呢? 事實上,在化妝品行業贏在戰略的企業,也是可圈可點的。上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁比如,嬌蘭佳人贏在營銷模式――國內第一個個人護理連鎖加盟品牌供應商的定位;可采贏在――國內第一個專做面膜品牌的;前文提到的筆者的服務客戶博納姿,2003年開始創業,國內第一個定位眼部化妝品的品牌企業,上市第一年就獲得巨大成功,2006年,該企業發展遇到瓶頸,各路模仿諸候紛紛揭竿而起,筆者又為此公司提出了企業發展中期的《二次創業戰略》,具體包含了眼部美眼行業標準戰略(出版《中國美眼標準粉皮書》,搶點制高點),文化戰略(舉辦一年一度規模宏大高格調的“博納眼繹文化節”,導入企業CI),教育戰略(推行全員培訓), 品牌發展戰略(專業線升級,納入保健概念,同時對日化線渠道進行擴張);2008年,中國經濟遇到全球金融風暴,經銷商及企業員工心態多有不定,筆者又為其推出了上市戰略,在全國代理高大會上,高調提出“6321”工程,結果令全場沸騰,會議取得圓滿成功,一場大會完成近全年度的銷售任務的簽單,實現逆市飄紅。 中國的化妝品行業真正從改革開放后算起來,即1989年作為分水嶺,只有二十年。二十年征戰中,熟戰術的企業多,而知戰略的用戰略的企業少。可以說,戰略致勝,這個寶庫的挖掘和應用,我們做得遠遠不夠。 如何制定企業戰略,誰來制定?我比較贊同西方學者有著“定位之父”稱譽的菲利普•特勞特的觀點,他認為,制定企業戰略一般為三類人:企業老板、職業經理人(總經理級別)、咨詢公司(外腦)。不過,在我們化妝品行業中,懂戰略做戰略用戰略去賺錢的企業實在太少了。而具備系統戰略思維以系統戰略去商戰馳騁市場的企業則更加少之又少。 拒絕抄襲,拒絕模仿。戰略致勝,已成為我們本土化妝品行業面臨突破的難題。那么,我們到底如何來制定適合自己企業的戰略,并且應用戰略?本人認為,如何制定自己的企業戰略,應當圍如下幾個原則: 一是企業老板要樹立強烈的戰略意識,并且正確看待戰略。要做企業家必先戰略家,作為一個老板,首先要有戰略思維。如果老板缺少戰略思維和眼光的,可以說是一個很糟糕的事情。如果企業老板缺少這種能量,那么就必需在聘任的職業經理人那里可以找到這種亮光,如果職業經理人也缺少戰略思維。那么,可以在咨詢公司,廣告公司可以找到一種戰略思維或通過接觸碰撞出戰略亮點。 有很多老板,長年不作廣告,也不對外尋求策劃,但是,卻與廣告咨詢公司的智囊人物有著密切聯系,經常一起吃飯、交流、活動多多。為什么要這樣,他們就是希望能通過這種接觸方式,得到更多的“靈感”,開啟戰略思維。戰略是一個過程,不是空洞的口號。戰略往往需要一個系統規劃才能成形,規劃往往需要完整的計劃,才能得實現和表現。 二是明確企業的定位。“我是誰,我從哪里來,我現在在哪里,我要到哪里去。我如何去。”這是廣告咨詢界在與客戶溝通時常用的伎倆。雖說是忽悠詞,但是,事實上,企業要做戰略,的確也是離不開這個“5個W”原則的。 做戰略,首個原則就是要進行明確定位。如果一個企業都不了解自己的企業定位,品牌定位,那可想而知,這個企業遲早被市場收拾的。而對企業定位,則要看這個企業處于一個什么發展階段,是初期創業,還是發展中,還是擴張期,或是成熟型企業。上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁第二個原則則是要明確企業的實際可利用資源的配稱整合與對位。沒有這個作為戰略的支撐,那么戰略則永遠是擺設,是一堆文字而已,沒有任何意義。時下,有二種現象值得探討,一是企業老板不知戰略為何物。在中國化妝品行業,現在的化妝品成功品牌之中,本人匡算,至少有50%以上的老板不知道自己的事業為什么成功的,完全是亂打亂撞亂發財。另有40%的企業老板是靠關系成功的,即渠道關系,客情等等。5%的企業是講究企業戰略,較為規范的,知道自己成功在哪失敗在哪的。另5%,可以完全說是“跟屁蟲”游擊型,沒有任何主見。完全是個典型的“短線抄盤手”。二是把戰略成為一種擺設。可以說,廣告咨詢公司的興起,是企業需求的結果。而事實上,諸多廣告咨詢公司提供的戰略方案,企業并沒有真正重視,而且,更多的成為一種擺設,仿佛是一種奢侈品,用來取悅客戶,用來裝點門面,制造聲勢。 三是要制訂科學的戰略制訂程序。制訂戰略,不是“拍腦袋”的活,但是,這種“拍腦袋”的做法卻盛為風行。更為重要的是,這種拍腦袋的戰略,很少企業能夠拿出成形的方案,而基本上是存在于企業老板的腦袋之中,也就是說,老板想怎么樣就怎么樣,全然不顧員工的思想,不顧市場的反饋。這種沒有形成指導方案的所謂“點子戰略”,最終帶給企業的可說大多不是好果子。 要想制定適合企業的戰略,必需嚴格依照一套戰略制訂的程序來執行。簡單地說,制訂一個企業發展戰略,需要完成四個步驟:第一步是要自檢,對自身企業的運營狀況進行檢查。檢查工具往往運用西方的SWOT,中國式的WWWQ(望聞問切),而檢查的結果報告就是制訂企業發展戰略的重要依據。第二步就是企業發展目標的設置,如何科學合理設置企業目標,很多企業在這方面都是盲然,在他們眼里,仿佛除了銷售目標就沒有其它目標,而銷售目標的設置,要不按傳統順加20-30%的增長率。要不就是沒有方向,或目標比天大不切實際,或沒有目標,回一天款過一天,做一個混日子的企業。第三步是戰略的制訂,戰略不是一句話,不是口號,是需要用文字、數學邏輯和方案來表達的,所以在制定企業戰略時,必需要以戰略方案或戰略執行手冊來完成表達。第四步是戰略的執行與配套。企業戰略的執行在化妝品行業,可說相當之差的,在戰略配套方面,更加不值一提,因為很多老板還不知道到底如何樣才是資源配套。 四是要切實落實企業戰略的應用執行。戰略制定后,就不能束之高閣,而在接下來的過程中,要展開戰略相關的培訓,灌輸,使每個員工都具有強烈的企業責任感和使命感,從而形成更加強大的企業凝聚力和戰斗力。很遺憾地是,在這方面,做過戰略的很多化妝品企業表現并不如人意,制定戰略的結果,往往能灌送至公司員工高層就萬事大吉,好象戰略與中低層員工無關。而這樣的做法,企業的執行力從哪里來,競爭力從哪里來? 企業戰略營銷與管理,是一門高深的營銷學問,如何用藍海戰略不戰而勝,如何用紅海戰略強龍壓陣絞殺對手,如何用綠色戰略共存共榮,如何用黑海戰略麻痹敵人,又如何運用不同的戰略戰術進行組合,整合資源,快速致勝。你的企業當前應當采用哪種戰略形式?進攻戰、側翼戰、游擊戰、防御戰,是否結合心理戰、聲勢戰?戰術與戰略如何轉換,兩者之間如何進行區隔?等等,這都是我們當代化妝品老板好好思考的問題,當前的形勢已不是一般的嚴峻。
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