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做企業:找到你的“大砍刀”

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:127
引子:對“實事求是”一詞理解,我們可以追溯遠古的漢朝,《漢書?河間獻王劉德傳》里記載:“修學好古,實事求是”,形容治學態度非常嚴謹。而對“實事求是”進行哲學論證并賦予新的科學含意的創立者,應當是一代偉人毛澤東同志。毛澤東曾給“實事求是”下了這樣一個全新的科學定義:“‘實事’就是客觀存在的一切事物;‘是’就是客觀事物的內在聯系,即通常講的規律性;‘求’就是要求我們深鉆研究。” 在現實商業運營中,“實事求是”已成為很多優秀企業家的制勝法寶,但更多的企業經營者還只停留在嘴上。因為實事求是不僅是一種精神,更是一種能力。為此,筆者將陸續推出有關在商業經營中如何做到“實事求是”的系列思考,以讓這彌足珍貴的思想寶庫得以更好發揚!
去年筆者公司組織去戶外進行拓展訓練,這種寓知于樂的活動形式給大家很多有益的啟發。其中有一項野外逃生的題目給我留下深刻印象,題目大意是:如果有一天你駕飛機失事,迫降非洲原始大森林,只剩下火機、熱水壺、方便食品、大砍刀等14件物品。為了逃出森林,請根據重要性將14件物品排序。
原本以為大家的答案會相差不大,但結果五花八門,相差之大出乎所有人的意料。就算最重要的第一件物品,幾乎也是每個人都有一個答案。最后專家答案告訴我們最重要的物品是“大砍刀”時,很多人仍然在連呼意外!
事后想想,這第一件物品的選擇,就像企業經營者面臨市場新環境時所采取的一系列最重要的決策,就像這個游戲一樣,很多企業經營者并沒有選擇“大砍刀”,而企業的“求生之路”或康莊平坦或荊棘滿途或中途夭折,也就此埋下伏筆。
那企業怎樣才能確保自己在關鍵時候做出“大砍刀”似的決策了?我想主要在于對自己的思考過程進行流程管理,最少要經過以下三個階段:[1][2][3]下一頁
第一步:“到什么山唱什么歌”
關于這點,MichaelPorter的“五力模型”是很好的思考方式,它包括對現有競爭者、可能的新競爭者、產品或服務的替代者、供應商和購買者五種力量的全面衡量,以判斷所處行業的生態環境,從而選擇做與不做,做的話,該往哪里走。
第二步:“多大的腦袋戴多大的帽”
如果說第一步讓我們了解了企業外在環境的規律性的話,第二步是要我們了解企業自身的規律性。企業的目標可以立得很高遠,但現實的經營需要量力而行。人有生老病死,企業也一樣,都要經歷生、存、壯、強的發展階段。靜止的看,你需要了解你的產品有什么特色、你的人員班子有什特長、你的組織文化有沒有競爭力;發展的看,你是否準備好如何應對訂單、現金流、人員等因素正負變動一倍的局面。在動不動就以世界500強為目標的今天,許多企業容易犯“大躍進”的毛病;相反,腦袋已經很大了,還老給自己戴一頂很小的帽子,時間久了,腦袋也會跟著變小。
第三步:“天人合一”
目前絕大多數的管理理論只重點強調以上兩步的作用,事實上,很多企業的經營實踐告訴我們,在企業的發展過程里,企業經營者(或團隊)自身主觀意愿的傾向性也是做決策時需要重點考慮的因素!如果經營者自己都不是很堅定,任何正確的決策都會大打折扣,而一旦某項決策高度吻合經營者內心的主觀意愿,它必能喚起經營者的無限激情,這在關鍵時候能抵得上千軍萬馬。事實上,很多經營者并不深信自己做出的經營決策,有時甚至是懷疑。這樣的結果將導致企業凡事不能全力以赴!我們經常會看到,同樣的外部環境、差不多的企業條件、做出的經營決策也差不多,但幾年下來,經營結果可以大相徑庭。舉個例來說,同時起步的通信設備企業“巨大中華”目前只有華為成了氣候;同樣是賣DVD的,現在只有步步高還在吆喝。這很大程度都屬于經營決策不夠符合經營者主觀意愿的傾向性,企業的經營難以做到“天人合一”境界的緣故。上一頁[1][2][3]下一頁
當然主觀意愿是個很玄的東西,這跟人的性格、經歷、追求等個性的東西有關,其傾向性也是捉摸不定。但有一點可以衡量,即經營者做出的決策一定要讓自己感到舒服、感到爽!
如果你的企業經銷經得起以上這三步檢驗,恭喜你,你算是個“實事求是”的經營者,而你也一定正手握著自己的“大砍刀”!
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