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執行需上行,繞開執行誤區

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:83
一個企業保持基業長青,20%在于戰略,以及制度的制定,70%在于執行力,其中60%在于有效執行力,其余的10%包含了機遇、環境等客觀等因素。60%的有效執行力是領導力決定的;很多企業的問題與執行有效與否有非常大的關系。
■房企不缺執行,但缺少有效執行
總結房企管理的發展有三個階段,也可以說三種形式并存,一、情商式管理(包工頭式管理),講究關鍵管理,強調的是成果;二、智商式管理(規范化管理、精細化管理、精益化管理)講究知識化管理,強調的是制度細化以及執行;三、情商+智商式管理(模式化管理、變通式管理),講究動態平衡,強調的是“有效執行”,也是前兩個的綜合。顯而易見,目前的絕大多數房地產企業還在第二個階段。
很多知名的品牌房地產企業都有眾多的項目分布各地,也有強大的流程管理體系,但是“質量門”卻偏偏由他們樹立。這一方面是“多項目開發綜合癥”,導致權利交集或責任真空,暨缺乏系統的管理體系,流程管理體系支離破碎導致,最重要的是不能有效執行,以及沒有掌握在執行中的變通,最終受害的是項目本身,暨項目的質量。
可以這樣講,制度是否完善,取決于執行之后能否帶來高效的企業運行,所有單獨看企業制度本身很難發現制度存在的問題。
甚至,有很多領導者認為要“照章辦事”更能體現執行力;其實所謂的“照章辦事”更多的屬于“技術層面”的東西,比如醫院中的很多操作規程可以如此。房企同樣是“技術管理”與“服務管理”交織的綜合體,“技術管理”強調科學,是需要按制度執行,而“服務管理”更多的是藝術的執行。
■藝術的執行就是“有效執行”
中小房企業對然質量不敢怠慢,因為這些企業出現質量問題不會像那些品牌企業容易翻身,所以出現質量的問題相對就比較少,而這些企業往往就是以“情商式管理”為模式的居多。
“智商式管理”強調制度的完善。大家知道,健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。那什么算完善?在目前的狀態下,什么樣的管控模式才是正確的,可能是仁者見仁,智者見智,唯有適合自己發展的管控最合適,那這就解釋了有些企業的管理體制越建設越不完善,因為管理體系本身就不可能是完善的。 管理大師彼得?德魯克說過:“管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。”德魯克還在《新現實》一書中清晰地解釋說,“管理被人們稱之為是一門綜合藝術;‘綜合’是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;‘藝術’是因為管理是實踐和應用。”
所以就有了藝術的執行,其實藝術的執行就是“有效執行”;在領會企業戰略以及使命的前提下的靈活執行、變通執行。
■“關鍵管理原理”是有效執行的關鍵
技術性管理上,可以說環環相扣,在過程中的每一個環節都是關鍵環節。但在管人、管事上就一定存在關鍵環節。這些關鍵環節構成了一個簡潔有效的管理體系,戴欣明稱之為:“關鍵管理原理”。
比如在策劃一個項目的營銷事件,主題很關鍵,如果確定的主題好,營銷的效果就好。像前段時間北京某樓盤“買樓送新娘”的創意就很好,知名度造了出來。之后合理的價格很關鍵,客戶看到的項目品質很關鍵,進而構成了一個事件的“關鍵管理系統”。
[1][2][3]下一頁看事件之中的創意,創意也是一種感悟。在管理中,管理感悟,勝于掌握大量的理論知識,那些沒有管理感悟的人,特別是重要崗位的人,他們的勤奮往往就是在不斷地制造管理慌亂,也是執行不利的重要根源。因為制度本身一定存在不完善的地方,如果在執行中再打上折扣,可想而知結果如何。
類似學習“標桿企業”,并不能從根本上解決自身的企業管理問題。這要從兩個方面解決,一是找那些有感悟的人從事技術以外的管理工作,二是培養管理人員的執行力、領導力;在很多房企的發展中,企業只是聘請了一位教練,其他人員都沒有動,但是經過一系列的教練指導后,同樣的團隊產生的效能截然不同,企業有幾倍,甚至幾十倍的業績增長,這就是實施人才戰略的區別。人才戰略的實施成功不單是思想上的,更重要的是要有一個好的團隊帶頭人――關鍵人物。
一個對人有感悟的管理者,更適合做團隊的領導者。這些人能在管理過程中輕而易舉地找到和控制好關鍵環節的管理。
■過分強調制度化,使關鍵環節過多,影響執行
往往,很多房企制度在學習的過程中細化了,但是卻沒有帶來真正的效益。
像萬科等標桿企業采用的結構設計、崗位設置、流程設計都是按四級管理機制設計:集團公司-區域公司-城市公司-項目部。房地產企業中的中小企業通常一般采用三級管理、或二級管理機制就可以,即:公司-城市公司-項目部,或:公司-項目部(項目公司)。
有一點要引起重視的,就是大型企業的效率并不高,由于“流程”、“制度”真正解決一個客戶問題就如同店大欺客一樣,遲遲得不到解決,但就質量一個問題就能體現的淋漓盡致,也經常見諸各大媒體。反而是中小房地產企業在解決客戶問題是往往能一步到位。
這就是“智商式管理”最大的弊病。
“智商式管理”模式的企業很容易認真地學習這些標桿企業的管理模式,反而讓自己的“關鍵環節”得到大量的增加,進而造成抓不住“關鍵”,也就影響了執行。
■執行的變通能把事情變得合理化,簡單化,可執行化
“情商+智商式管理”模式是當下房企發展最需要也是最有效的管理模式。這種管理模式強調的是“模式化管理”、“變通式管理“,從而實現制度的“有效執行”。
為什么要強調變通?因為管理是藝術,更是動態的平衡;讓管理科學與藝術很好的結合。
企業管理這不單讓成員在日常的溝通中要了解包括企業的遠景、企業文化、管理模式等等與企業發展有關的內容,還要把企業作為一個環境去了解,了解自己在這個環境中所處的位置,以及在這個位置上應該如何做到變通的溝通,才能與大家建立有效的溝通,與此同時,還要掌握變通的方法,也就是我們所說的“思維模式”;因為思維決定一個人的言行,最終影響到團隊的運營。
變通猶如企業管理中的生命,執行力只是這個生命的表象。
無論做任何事,一個固定的模式(制度化)決不能適用于解決所有的事情,所以需要在溝通交流的氛圍下將工作過程打造為學習過程,共同進步。這些都要發揮自己的自主性、思考性、合作性思維才能實現。
上一頁[1][2][3]下一頁學會變通是一輩子的事情,懂得變通就能把非常復雜的問題簡單解決,也就更能認清自己,同時也能認清團隊中的其他人,對高效團隊的建立起到至關重要的作用。
如果用了一些不會變通,甚至沒有感悟的管理者往往在處理人和事情的時候會本末倒置。重要的事由其他人去做,自己做一些雞毛蒜皮的事,他還自己認為忙的要命。其實忙錯了都不清楚。有時,這種“忙錯了”可能是致命的。
■有效執行的關鍵還是選對執行的人
制度的細化在起作用,還是執行在起作用,這是個長久爭論的話題,明顯地分成兩派。以至于像《贏在執行》這樣的書非常暢銷(經營者團購,目的是讓下屬無條件執行),因為這為那些不稱職的經營、管理者找到了推卸責任的借口。
戴欣明認為,執行需上行,繞開執行誤區。這不單是制度的制定,更主要的是選人,選對人才能實現有效執行,而不在于完善制度下的執行,甚至進入只要有了好的制度,執行就變得非常容易這個的誤區。
當企業高層大談特談執行力有問題的時候,往往可能忽略了一個最關鍵的問題,那就是讓誰來執行。或者說選擇誰來執行,這才是最重要的。往往是管理者在講執行者有問題時,多數是管理者自己選錯了執行者。
解決這個問題的簡單辦法就是更多的選用復合型人才,一個復合型人才可以自行進行有效地分析問題,并且能立即做出應變,而綜合素質差的人員是很難做到這點。
在企業模式上,制度的細化還應該采取以產品模式為導向的管理模式,金地集團的“格林”系列,中體的“奧林匹克花園”系列,這樣無論是在制度的制定上,以及執行上有“根”可尋。
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