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管理者必須走的鋼絲

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-24  瀏覽:115

如何平衡企業長期目標和短期目標(或稱之為長期和短期利潤),這個老生常談的問題聽起來很哲學、很戰略,也很虛,其實不然,它幾乎是管理者每天要做的事。
比如,每到年底做預算時,管理者往往會面臨這樣的難題:明年市場情況不樂觀,按今年業務完成的情況看,明年業務不會有太大增長。可是怎么向董事會匯報呢?那些高高在上的董事們很難接受一個沒有增長的預算。再說了,今年實際完成的情況比預算已經差了一些,如果明年的預算比今年還差,董事會可能就要換人。面臨這樣壓力,CEO找來他的手下,向他們說:我們的利潤不應該比今年還少,請每個部門都看看如何“增產節約”;否則,我們都沒有存在的價值了。
這時銷售總監會說,我們現在賣的還是五年前開發的產品,對手這兩年推出的新產品都比我們的好,我們至今還能保持一定的市場份額主要是我們產品的價錢低,但是要想再增加銷售份額,一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產品才行。
可是CEO心里清楚,負責新產品開發的總工帶著助手,去年跳槽加入競爭對手,公司至今沒有找到合適的開發主管,其中一個原因是公司不想付超過30萬的年薪請這個職位的人,否則,就會打破整個公司薪酬體系的平衡。因此,明年最多是對現有產品進行一些小打小鬧的修改,不可能有全新的產品面世。
于是,CEO咬著牙說:不能開源,就必須截流!每個部門要重新算賬,能省的地方就要省。會后,CEO和財務總監關上門,面對企業的間接成本動開了腦筋。他們知道,這幾乎是唯一能使預算變得好看的方法了,因為降低任何間接成本的開支(人員培訓、產品研發、市場開拓、設備更新,等等)都會馬上帶來短期利潤的增加。
可是,除非這些間接成本有水分,否則強制降低間接成本的方法一定會導致業務質量下降,對企業的長遠發展造成影響。然而,這種影響是緩慢的,至少不會馬上在短期的財務報表中反映出來。相反,增加間接成本的投入,比如,新市場的開發和員工培訓的投入,馬上就會減少當期利潤,但效果卻不會立刻體現出來,也有可能根本就體現不出來。誰能保證新市場的開發一定能成功?誰能保證培訓的人員一定能管用?
然而,一個沒有新市場和新鮮血液的企業,怎么會有美好的未來?
這就是管理者經常要面對的企業長期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項目的開支時,其實就是在平衡企業的長短利益。真正管過企業的人都知道:企業管理中最難的問題莫過于企業長短利益平衡這個問題,這是一道檢驗管理者水平高低和企業管理好壞的最綜合考題。 不信,請對照下面的問題自檢一下:
你的企業是不是:生意一好了,就開始組織干部出國考察;生意不好了,連員工正常的培訓計劃也開始削減?
市場形勢好時,雄心勃勃要投電視臺廣告標王;市場不好了,連基本銷售費用也要打折?
貸款容易了,大規模借錢擴建廠房增添設備;銀根緊縮了,連必要的技術更新都停止……
如果你的企業也有類似情況,說明它是現實中的大多數企業。可惜,現實中的大多數并不是優秀的,當管理者經常像文章開頭那位CEO采取現實主義的打補丁方法時,企業離關門的日子也就不遠了。商業社會集體實踐結果表明:大多數企業是短命的―歐美日的公司平均壽命不超過13年!
[1][2][3][4][5][6][7]下一頁一個只考慮今天的企業,當然不會有明天。相反,今天優秀的企業,其實都是由昨天決定的―昨天在技術開發、人員培訓、市場培育和組織優化等不能馬上提高短期利潤的項目上,花了比大多數企業更多的精力和資金。
可是哪個企業沒做過百年老店的夢?企業在決策時都試圖兼顧長短利益,可夢想成真的為什么如此之少?
我們觀察和研究的結果是:
現實中的大多數企業不能正確平衡長期利益和短期利益的關系。
大多數企業在日常決策時,一旦面臨今天的壓力和誘惑,就容易忽視明天的利益。因為今天的壓力和誘惑是實實在在的,于是,大多數企業也就經常把長期利益放到短期利益之后。而百年老店的管理者則知道,企業的明天是由今天決定的,因此要盡量頂住短期的壓力和誘惑,把企業長期利益放到短期利益之前。
可是,為什么百年老店就能把企業的長期利益放在短期利益之前?
原因是它們采取了與大多數企業不同的長短利益平衡原則。
原則產生于價值觀不同的企業有不同的價值觀―企業的目的是什么?
這是一個公說公有理、婆說婆有理的問題。進入21世紀,一連串的華爾街丑聞導致美國商業社會又挑起了這個老生常談的問題的辯論。辯論一方的主角是諾貝爾經濟學獎得主米爾頓?弗里德曼,他在2005年仍旗幟鮮明地重申:企業的最終目的和最大社會責任就是為股東創造最大利潤。辯論的另一方抬出了彼得?德魯克,美國總統布什2002年頒發了歷史上第一個總統自由勛章給管理學,受勛者是年過90的管理學泰斗,他在20世紀50年代就提出:企業的目的不是賺取最大利潤,而是創造客戶。
正是這兩種不同的企業價值觀,導致企業對長期利益和短期利益采取了不同的平衡原則。如果以創造利潤為目的,企業關注點就會過多地放在今天,因為今天的錢永遠比明天的錢值錢;相反,如果以創造顧客為目的,企業的注意力就會過多地放到明天,因為今天讓客戶占了“便宜”,明天的顧客一定比今天多!
哪種觀點對呢?首先要看站在誰的立場上,企業的股東、管理者、員工,政府,客戶和管理學家對這個問題的答案一定各不相同。因此,從企業不同參與者的立場來看這個問題,答案只有不同,沒有對錯。但是,如果把企業作為主體―從企業這個獨立法人的立場來看,這個問題的答案就應該有對錯,因為我們無論如何不能說,短命的企業比長壽的企業還好。盡管有時短命的企業可能比長命的企業賺了更多的錢,但那是股東的利益,不是企業的利益。
有人可能說,企業難道不是屬于股東的嗎?
沒錯,但企業只在法律上屬于股東的。事實上,企業的命運是由企業所有參與者(管理者、顧客、員工和政府)來共同決定的―企業屬于社會的。就像每個人的出生都是父母的結晶,但只要一落地就成為一個獨立于父母的主體。他不僅有了獨立的生存目的,他的命運也將由社會來決定―受到社會、道德、法律和文化的保護、滋潤、限制和懲罰;企業也是一樣,只要一成立就變成一個獨立于股東的主體,有了自己的獨立生存的目的和命運。
上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁因此,如果從企業作為主體的角度看,創造客戶這種高尚的觀點無疑是對的,因為只有不斷地創造客戶,企業才能長久地生存。
然而,這只是邏輯上的正確!像所有社會現象一樣,高尚的觀點往往不是大多數人所相信和實踐的,群體的大多數永遠按本能行事。盡管創造客戶是企業的正確目的,但賺取利潤則是企業的本能―企業必須有利潤才能生存,古往今來的大多數企業其實都是在追求最大利潤!就像吃和性雖然只是人的本能,不應該是人生的目的,但一代又一代,大多數人追求的主要還是動物的本能。
因此,關于企業目的符合商業現實的論述應該是:優秀企業的目的是創造客戶,一般企業的目的是賺取利潤。這樣我們就能解釋蕓蕓眾生的企業永遠是平均的大多數,而志存高遠的企業總是優秀少數這個現實了。
像任何社會都不可能使大多數人成為高尚的人一樣,我們也不可能期望所有企業都成為百年老店。這同吉姆?柯林斯在他的《基業長青》中所描述的現象是一致的―那些少數偉大的企業不是以追求最大利潤為首要目的。 其實,優秀企業和一般企業做的都是同一件事―制造或銷售產品與服務,區別僅在于目的,一個為了賺取利潤,一個為了創造客戶。于是,命運就有了不同。正可謂:目標天堂,獲得人間;目標人間,獲得地獄!
現在讓我們把討論再深入一步:假設一個企業真的認同創造客戶這種高尚的價值觀,是不是就能成為優秀的少數?不一定!關鍵要看這種價值觀能否體現在它的日常決策上,這才是最難的。
目前中國企業界在引進西方管理理論和方法時,遇到的一個普遍尷尬是:“這個理論和方法很對,就是用起來效果不明顯。”其實,任何理論和方法與實踐之間都需要有原則來銜接。現在很多企業把諸如“最大限度增加股東價值、員工福祉和客戶利益”這樣的話,作為核心價值觀寫到企業愿景中,可是在日常決策時這三者利益發生沖突怎么辦?起草愿景的人也不知道怎么平衡。20世紀90年代末,中國企業開始接觸“平衡計分卡”這個試圖平衡企業長短利益,把戰略放到日常工作中考核的管理方法,可是大多數企業竟把它當成人力資源的工作。看過下文之后,你也許會明白,這個吹得神乎其神的方法為什么帶給你的企業的只是勞民傷財。
其實,世界上任何平衡都需要原則,比如,雜技走鋼絲的平衡原則是:眼睛絕不能向下看,哪怕用余光都不行!
那么企業管理的平衡原則是什么?管理問題的平衡原則就是排序―當兩個或多個主體的利益發生沖突時,誰應該排在誰的前面。
如果你的企業真想成為百年老店,下面這六條平衡原則就是你要盡量遵循的。
第一個原則:在不危及企業生命時,把企業長期利益放在短期利益之前。這是最重要的原則,其他原則都是建立在它的基礎之上。
這個原則最難把握,因為很多管理者往往把自己的職業生命同企業的生命混為一談。比如,文章開頭的CEO,他更在意當利潤下降時,董事會可能炒他的魷魚或減少他的獎金,于是就把企業短期利益放在長期利益之前。實際上,這是管理者把自己的利益放到企業之前,是完全錯誤的(這將在第二個原則中論述)。可惜,這樣的管理者很常見。盡管企業的生命同管理者的職業生命完全是兩回事,可是誰把著方向盤,誰的聲音就大。
上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁因此,當一個CEO經常為財務數字,特別是為利潤數字做短期業務安排時,這本身就是一個清楚無誤的信號―這個管理者經常會把個人利益放在企業之前。這是企業不幸中的最不幸,如不能改正,就必須換人。 很多上市公司在為自己忽視長期利益的做法辯護時,常常說:股東年初都說要重視企業戰略,可是一到年底就只看利潤了;利潤一下降,就罵人和拋股票!因此,為了保持股價上漲,至少不下降,我們每年不得不做一些能立即使利潤增加的事。然而,經濟學的原理早就證明,市場是理性的―不要認為別人傻!股票上漲乏力,恰恰反映出股東對公司的長遠發展沒有信心。這樣的公司要么是戰略錯誤,要不就是沒戰略,再不就是只說不做的戰略―沒有執行力。此時,那些試圖增加當期利潤的短期手段只能反映出管理者的無能,不僅贏不到股東的支持,反而會更進一步損壞公司的長遠利益。
企業的戰略必須是每天做的事,比如,這個事業部是增加人員還是減少人員?那個項目是繼續投入資金還是暫緩?一個不斷虧錢的部門是發獎金還是不發?企業戰略目標就是通過這些日常決策體現出來,企業的未來也就由這些經常性的平衡決定了!因此,千萬不要假設股東們傻到會相信,一個每天想方設法組裝別人最新車型的企業能成為汽車行業的領導者。就像哪有家長會相信一個整天玩電子游戲的孩子能考上北大、清華?
那么,什么是危及企業生命的事情?不是銷售額的短期下降,不是當年利潤的降低,而是現金流不夠,是公司破產,是被兼并和收購這類能使企業不復存在的事情。因此,根據這個原則,企業在能正常運作時,應盡可能把長期利益放在短期利益之前―多做為明天打基礎的事。然而,這個原則最考驗企業和管理者的定力―能不能頂住股東的責備,能不能容忍同行的優秀,能不能抵御短期利益的誘惑?
企業的明天是靠今天做出來的道理聽起來簡單,但真正明白它則需要經歷商場上的大起大落。這同一個人沒有經受過婚姻的困擾,不可能理解婚姻為何物的道理一樣!
第二個原則:當企業利益與顧客利益發生沖突,把顧客利益放在企業利益之前。
這是第一個原則的直接引申,因為企業要想生存,不僅需要今天的客戶,更需要明天的客戶。在企業要平衡的原則中,這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業利益之前,并不是讓企業放棄追求利潤的本能,而主動讓利于顧客。這如同一個正常社會可以鼓勵人的利他行為,但不可以壓制人的利己追求。說明這個原則的最好例子是,當某個行業出現超額利潤時,比如,在目前石油價格大幅波動的情況下,石油公司是不是應該平抑油價?當房地產價格飛漲的情況下,地產商是不是應該主動降低房價?答案是:不應該!同樣,當某個行業處于低潮時,企業也不應該尋求納稅人的保護。企業與客戶在市場中是平等的,正常交易時雙方利益不發生沖突,因為都是自愿,各方必須獨立承擔自己的風險。 任何原則的應用都是有條件的,把顧客利益放到企業之前的原則是在企業和顧客利益發生沖突時,企業才應該限制自己追求利潤的本能,先考慮顧客利益。比如,汽車制造的質量問題和用戶的使用問題分不清時,汽車制造商就應負主要責任;當房屋的防水或結構發生問題,即使按法律預留的維修基金用完或保修期已過,發展商也應負責到底;當顧客花20000元錢購買的超平電視在保修期剛過就壞,廠家也應該負責,因為價錢便宜、技術成熟的顯像管電視一般可以保證10年以上,客戶高價淘汰耐用的舊電視,除了追求新穎之外,還體現了顧客對電機機品牌的信賴。因此,注重長遠利益的企業就不應該讓顧客吃虧。
上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁企業是以追求利潤為目的,還是以創造客戶為目的?在正常情況下看不出來,只有在處理這類沖突的灰色問題上才能體現出來;也正是在此時,排序的原則才有用武之地。
根據這個原則,當經銷商利益與企業利益發生沖突時,經銷商的利益應該排在企業的前面,因為經銷商也是企業的顧客。但經銷商的利益必須排在顧客之后。
第三個原則:當員工利益、股東利益和企業利益發生沖突,排序的原則應該是企業、員工和股東。
關于這個問題最沒有操作性的原則是,只強調共同利益―明天做大的蛋糕,而忽視今天的沖突。管理實踐告訴我們,凡是過分強調明天的管理者,其實是對這個原則不清楚,因此只能回避矛盾。可是誰都不比誰傻,博弈論清楚的證明:今天的蛋糕分不公平,明天的蛋糕不可能做大!因為,人心不齊,泰山難移。因此,管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序,在面對沖突時才能理直氣壯,在日常決策時才不至于困惑。
比如,當員工增加福利和漲工資的要求,同企業增加生產設備發生沖突時,誰的利益應該排在前面?按這個順序,企業擴大生產的利益應該放在第一位,否則,員工的長期就業一定會有問題。再比如,把員工利益排在股東利益之前就意味著,當業務下降、利潤受影響時,企業不應該輕易裁員,因為訓練有素的員工在業務復蘇時不可能馬上得到補充。因此,犧牲股東短期利益,保持員工穩定是符合把企業利益排在最前面的原則。看到此,股東肯定不滿意:我們是企業的所有者,憑什么我們的利益放到最后?可是絕大部分股東往往忘記,股東在企業的真正角色是投資人,投資人自然要承擔最大風險,因為也享受最大的收益。這就是企業清盤時,投資者的利益放到所有相關者利益之后的原因;同理,企業賺錢了,股東有成為世界首富的可能。 說明這個排序原則的最典型例子是2006年美國西北航空公司的破產案。過去幾年中,這個公司一直在破產邊緣徘徊,其中一個主要原因是:它是美國最工會化的航空空司,員工待遇一直保持同行中最高。為使企業重獲新生,管理者同工會一直在談判降低工資和裁員。可是直到真正進入破產保護,員工才明白:如果公司破產,他們不僅要丟掉工作,他們的投資也會化為烏有,原來員工中有很多人是持有公司股票的股東!于是,2006年4月在破產法官面前,他們終于同意大規模降薪和裁員。這是什么?這就是三者利益發生沖突時的正確排序―公司利益必須放到員工之前,員工利益放在股東之前!早知今日,何必當初?如果在日常處理三者利益沖突時,西北航空公司的員工能明智地妥協,盡量把企業利益放在員工和股東之前……
第四個原則:必須弱化周期性的財務考核對連續不斷的業務的影響。
企業運作本來是一個連續不斷的過程,但自從人類發明了日歷和會計,對企業運作的考核就變成了一段段的―要看每月、每季和每年經營情況的好與壞。可是會計的常識是,考核間隔越短,財務數字所反映的企業狀況就越不準。然而股東不信,誰投資了,都忍不住要經常看究竟是賺還是虧。于是,全世界的股東,尤其是上市公司的股東,就逼著企業每月、每季和每年做預算和報賬;企業也就雇了越來越多、越來越專業的會計,為不懂行但有權的股東們做越來越復雜的賬。然而,讓股東們意想不到的是,這種做法恰恰無助于他們發財夢想的實現。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁因為按日歷的財務考核制度,不僅加強了企業對短期的注意,還使企業不自覺地產生了為考核而做事的傾向。經常有些企業一到年底,就打廣告―財政年底清貨大酬賓,或者,接近季末和年底時,刻意安排營運,比如,不必要的加班、休息或過度向零售商鋪貨,使生產量或銷售量符合當期的財務數字。一個更習以為常的做法是,對部門和員工的考核和獎懲也以財政報告期為準。于是,本來應該自然流暢的企業營運,反而像開車時經常進行不必要的剎車和加油一樣斷續局促。可惜,這樣的行為已變成大多數企業的習慣,絕大多數的企業管理者們都全身心地投入到這場荒唐的剎車和啟動的比賽!
管理的常識是,考核什么,人們就關注什么。因此,面對企業必須要做的定期財務考核,優秀的管理者應時刻提醒自己:財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數字,開車時偶爾瞄一眼是應該的,但,目光總盯著它就會出事。因此,要保證企業運作流暢,就必須沖破財務考核周期的人為限制,要根據企業運作(具體行業、項目和產品周期)的需要和員工作為人的需要來安排和考核工作。比如,對員工的獎勵就不應該等到月底或年末,因為行為心理學的常識是,獎懲應該及時;還有,千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標當真,因為客戶培育、產品開發、業務運作和市場狀況更多是自然的過程―有時快,有時慢,有時好,有時壞,財務的平均數字在大多數情況下沒有意義!這就是優秀的企業更關心非財務指標的原因,因為它往往能更早和更準確地反映出企業的健康狀況。 第五個原則:在績效評估中,量化指標最多起一半作用,非量化指標至少要同量化指標一樣重要。
企業今天的工作(短期利益的戰術實施)可以量化的居多,比如,產量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤,等等;企業為明天做準備的工作(長期利益的戰略實施)不可量化的居多,比如,新產品開發、市場開拓和人員培訓,等等。因此,再也沒有什么比貌似公平、過度關注量化考核指標的方法更能使企業短視!量化考核指標越多,權重越大,企業就越不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者,正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時,企業的注意力也就從明天轉到了今天。比如,今年銷售業績不僅沒有增長,由于新的競爭者加入反而有所下降,但銷售部組織了10個銷售小組去開發邊遠市場,已同經銷商建立了關系,但是新市場還沒有實質的貢獻。如果只以量化指標來決定銷售部門的獎金,就會準確無誤地向員工傳遞一個信息:不能盡快見效的努力不被欣賞,盡管在邊遠地區工作艱苦,銷售基礎工作也很扎實,但獎金是跟著今年銷售指標發的!
因此,真正關心明天的企業,最好的方法莫過于,管理者每次在決定使用一個量化考核指標時,都必須強制選用一個非量化指標,并且賦予它同量化指標同樣的權重,以強制平衡企業短期和長期利益。比如,考核現有市場占有率的同時,就需要有對新市場和新產品開發工作的考核相伴:有沒有開發新產品?開發了幾個?試驗進行到什么程度?市場測試如何?毫無疑問,定性指標比定量指標難以把握,正因為如此,許多思維懶惰的管理者就習慣以量化指標更公平為借口,把困難但對明天極為重要的工作考核(大多數是定性的)忽略了。這樣做的同時,也就把明天忽略了。任何好的戰略都不可能馬上反映在企業短期財務指標上,企業今天的優秀其實同現任管理者的關系不大―他們是躺在昨天正確戰略的慣性上。
因此,如果想成為優秀的少數,就必須做大多數視為艱難的事情―考核明天,考核非量化指標!這就需要管理者,要更努力和用心地了解業務的真實情況―數字反映不出來的問題!
上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁第六個原則:人事政策原則必須以內部培養為主,外聘為輔。
盡管企業實踐不斷證明,不僅空降CEO的成功率非常低,外聘專才也往往同企業相排斥,可是發展到一定程度的企業都面臨著要從外邊找人的情況。然而,像所有慣常的不是優秀的道理一樣,人才移植不能解決企業人才短缺的問題。因為企業是個有機體,它的器官首先要匹配,這就是人才不是招聘來的,而是培訓出來的道理。
人的出生要十月懷胎,人的成長至少要十年一劍。企業不可能快速成功的根本原因,在于企業的問題歸根到底是人的問題,而人的成長需要時間。企圖快速成功的企業往往都快速失敗。那種認為企業是一部標準化的機器,壞了零件,從外邊買一個換上就行的做法,是企業注重短期利益的另一個典型表現。
其實,所有企業都面臨人才短缺,人才短缺的真正原因在于企業要生存和發展的沖動。越是好的企業,越需要人才,因為發展速度快;越是壞的企業,也越需要人才,因為企業只有在好多管理者手中才能起死回生!
企業到了必須從外面找人才能應付今天的發展,是因為企業昨天沒有為今天培養這樣的人。因此,要想長久和健康活下去的企業,就必須有自己的造血機能―能不斷創造企業發展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個強制平衡原則:①企業今天每從外面招一個人才,就必須有意識地在內部培養兩個以上的人才,用這種二比一的方式,保證企業的管理者以內部提拔為主;②為明天培訓人才必須成為各級管理者績效評估的強制項目―每個關鍵職位至少有兩個以上合格的繼位者(如果沒有其他定性指標,這個指標的權重就應占總考核指標的50%)。
結束語遵循了上述六項平衡原則,是不是就能保證成為優秀的企業?答案還是不一定。
因為做企業,同做人的道理一樣:成為一個好人需要一生的努力。人每天都要經受誘惑和壓力,有時我們為堅持了原則而欣慰,有時為失掉原則而內疚。高尚的人格不是一天培養的,也不是在每件事上都能體現。好人無非是做的好事多,但并不代表從來不做壞事。因此,要成為優秀的企業,需要企業每代的管理者,在每天的誘惑和壓力中,盡量多做符合這六項平衡原則的決策。
然而,盡管這六項原則不能保證你的企業成為優秀企業,但理解了它們,至少能讓你知道自己的企業為什么不是優秀的
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