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充分利用企業內部的培訓資源

作者: 佚名  上傳時間:2009-03-24  瀏覽:84
如今,許多企業往往傾向于實行培訓外包,而有意無意地忽視了內部培訓資源力量的發揮。當確定了培訓需求后,或者當培訓計劃完成后,就開始著眼于搜尋、篩選和考察培訓課程承包商,而很少甚至沒有意識到本企業內部存在著豐富的培訓資源,從而也就沒有去著力建立一支規范化的內部培訓師隊伍并充分利用。
    一、建立內部培訓師隊伍的必要性
    內部培訓師是企業人力資源培訓的重要資源之一,建立內部培訓師隊伍對于企業人力資源的開發與培訓具有十分重要的意義和作用。
    1.建立內部培訓師隊伍是人力資源培訓與開發體系的重要組成部分
    一套完善的企業內部人力資源培訓和開發體系,從其構架來講,內部培訓師隊伍是不可或缺的重要組成部分。建立一支有力的內部培訓師隊伍,對于培訓計劃順利、有效地實施,對于推進人力資源培訓和開發的規模化、科學化和規范化都有舉足輕重的作用。
    本文所說的內部培訓師,指的是除人力資源部之外的其他部門的兼職培訓師。從中選拔聘用兼職培訓師是一項具有創造性的工作,一旦做好這項工作,將對人力資源的開發和培訓具有巨大的推進作用。
    因此,從這個角度出發,發現、挖掘和培養內部兼職培訓師,這本身就是人力資源開發和培訓的行為,屬于人力資源開發和培訓的范圍。反過來講,人力資源開發和培訓也包含著開發和培訓自己所需要的人力資源――內部兼職培訓師。
    2.充分利用內部培訓力量能夠有效降低培訓成本
    現今許多企業把人力資源培訓和開發的某些項目實行外包。培訓外包作為培訓和開發的有效途徑之一是無可厚非的,但是,培訓項目外包和充分利用內部培訓資源二者相比,哪一個效益更高?
    眾所周知,評價一個培訓項目效益的好壞,其標準是培訓效果與培訓投入的比例。用一個公式表示如下:
    培訓效益=培訓效果/培訓投入
    從這個公式可以看出,培訓效益與培訓效果是成正比關系,與培訓投入成反比關系。就僅僅后者這一關系來說,如果其他條件不變,培訓投入越大,則培訓的效益越小。
    現今的顧問公司或者咨詢公司一般都有專門給企業進行培訓的業務。這種業務主要有兩類,一類是自主組織的公開培訓項目,收費以人數計,數量在每人近千元至幾千元不等,另外一類是派培訓師到企業內部進行培訓,即所謂的內訓,收費以小時計,數量在每小時近千元至幾千元不等。不管是哪類培訓方式,他們的收費都是相當高的。但是如果充分利用企業內部的培訓資源,所需要的費用就遠遠低于這個數目,如果僅僅以直接成本核算,那么培訓所需要的費用則更低。
    因此,按照上述的公式,在培訓效果相同的條件下,充分利用企業內部資源的效益比企業培訓外包的效益更好。這個差額與二者的培訓投入之間的差額是成正比的。而利用企業內部培訓資源一個很重要的途徑就是建立內部培訓師隊伍并發揮其作用。
    3.利用內部培訓師力量能夠有效加強開發和培訓的效果
    企業培訓項目實行外包,適合專業化運作的發展趨勢,有利于管理,同時在一定程度上也減輕了企業的負擔。但是,培訓項目的根本靈魂是其效果,也就是培訓能不能改善員工的態度和行為,并最終提高其工作績效。這個根本靈魂是判斷培訓成功與否的基本標準。
    決定培訓效果主要有三個因素:培訓師、培訓內容和培訓方式。在這三個因素中,最主要的是培訓師因素。這是因為:培訓師是培訓活動的主導者,直接決定著培訓的現場效果,而且,作為這二者的承擔者,他還決定著培訓內容和培訓方式。
    培訓效果對這三個因素的要求分別是:
    第一、培訓師具備熟練的培訓技能和精湛的業務知識、技能;
    第二、培訓內容具有量體裁衣的針對性和適用性;
    第三、培訓方式具有強烈的操練性、互動性和感染力。
    其中,第一個因素有兩個方面,前者的培訓技能是一種培訓的基本功,比如課堂組織和控制技巧、表達技巧、使用培訓工具的技巧等。這種培訓技能和培訓風格對培訓方式有直接的影響。而后者的業務知識和技能是和培訓內容緊密相關的。這種業務知識和技能必須是具體的、實務性的,這樣才能夠以“專家”的身份把培訓內容傳授給受訓者并對他們進行訓練。
    若比較企業培訓外包的培訓師和內部培訓師,前者的培訓技能要略高一籌,但是在業務知識和技能包括培訓的內容方面,其針對性、適用性則一般不如后者。雖然有的外包項目的培訓師在類似或相同的企業、崗位有過工作經歷,但是不同企業之間的管理體制、企業文化等方面迥然相異。另外,培訓項目外包的培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律,即使有的顧問公司或咨詢公司做了培訓前的調查工作,其培訓的內容也基本上還是一種籠統抽象的說教。即使其培訓內容有一點實用性的東西,也僅僅是隔靴搔癢、無甚關聯,從而導致他們的培訓效果和培訓效益大都不讓人滿意。而這正是內部培訓師能夠很容易克服的地方。不但能夠克服,而且做得很好。因此,內部培訓師所做的培訓內容都具有十分顯著的個性化,是真正針對管理體制、企業文化和培訓需要等而度身定做的。這就是典型的個性化培訓。
    內部培訓師的培訓技能和培訓風格,及其所影響的培訓方式等,雖然多不及外包項目的培訓師那樣專業化,但這些服務于培訓內容的外在形式在較短的時間內進行培訓和鍛煉后可有顯著改進。
    可見,建立內部培訓師并充分發揮其作用,其培訓效果明顯好于項目外包的培訓效果。
    綜合以上幾個方面,建立內部培訓師隊伍并有效利用,對于企業整體的人力資源的開發和培訓是十分必要的。
    二、建立內部培訓師隊伍的可行過程
    建立內部培訓師隊伍并有效地利用,在企業人力資源的開發和培訓中是必要的,同時也是可行的。可行的程序如下:
    1.進行工作動員
    這是建立內部培訓師隊伍的首要環節。因為這些培訓師都是兼職的,本職工作是主要的,而培訓工作是兼任的。做好這項工作,必須要在動員的基礎上,爭取其所在部門的支持,征得本人的同意。
    首先,要在企業高層管理者的支持下進行。具體做法可由高層管理者象征性地出席動員會或親自舉行動員會。這樣使得選聘兼職培訓師的工作更具有權威性,從而自上而下獲得各個方面的支持。
    其次,各個部門在本部門管理者的主持下自上而下獨自進行動員。
    2.各個部門上報有資格的培訓師候選人名單,培訓部門對候選人進行篩選
    在前期動員工作的基礎上,人力資源培訓部門或培訓的組織者就要著手實施選拔工作。這是建立內部培訓師隊伍關鍵的一環。
    首先,公布兼職培訓師的資格條件。一般地,這些資格條件要說明目前所從事的業務知識和技能、EQ(包括溝通能力、合作精神、奉獻精神等)、培訓技能等方面的標準。
    其次,整理上報的名單。對于那些更符合資格條件的人員,尤其是在職的管理人員、業務精湛及EQ高的員工,應納入候選人的行列而予以重視。
    再次,對候選人進行考試篩選。考試篩選可采用試講、面談的方式進行,考查其培訓的基本功潛力,比如組織能力、表達能力、邏輯能力等,兼顧考察其他的素質和能力。
    最后,初步確定培訓師隊伍組成人員。按照資格條件進行考查后,就可以按照一個部門或一類部門1-2個名額的原則進行人員的確定,并上報至高層管理者予以確認和認可。
    3.培訓部門負責對培訓師隊伍組成人員進行培訓技能方面的培訓
    對所有培訓師隊伍的組成人員進行培訓,是建立內部培訓師隊伍的最重要的環節。這直接關系著初步建立的培訓師隊伍能否有效地發揮應有的作用,直接關系著整個人力資源開發和培訓的效果。
    由于這些組成人員以前很少或沒有接觸過企業培訓,因此對于培訓的專業技巧方面掌握得很少;即使具備一些,也需要加以規范和強化。因此,培訓的重點就是關于培訓活動的策劃組織技巧方面,具體包括:培訓師的職責和角色,培訓師的基本技能,課堂組織技巧,培訓效果的評估方法等。
    對這些組成人員培訓后,再次進行測試,以確保組成人員被培訓的效果,提高培訓師隊伍的整體素質。
    4.企業高層管理機構或高層管理者對培訓合格后的人員進行培訓師的資格認定
    培訓測試后,要對這些組成人員進行正式地資格確認。這一最后環節標志著培訓師隊伍最終建立起來。
    進行資格確認可以仿照培訓動員的方法,即由企業的高層管理機構或管理者出面,以開會頒發證書的方式進行公開確認和表揚,宣布培訓師隊伍的最終建立。
    最后,人力資源部將其培訓師資格歸檔并錄入個人人事資料,從而成為績效考核、晉升、薪酬評定等方面的依據。
    上述過程,不僅使選聘兼職培訓師的工作做得扎實,而且使培訓理念、公司發展、個人成長等公司文化風靡整個企業,十分有利于企業的健康快速發展,從而取得一箭雙雕的效果。
    三、內部培訓師隊伍的管理體制
    因為內部培訓師基本上都是兼職的,所以對他們的管理就需要采用比較獨特的方法。
    1. 授予資格,并給予相應的鼓勵
    培訓師的地位確認是以上述的資格授予為標志的。因為他們有著自己的本職工作,參與人力資源的開發和培訓的主講或主持是他們的份外工作。因此,如何激發他們對份外工作的積極性和主動性,就是一個必須解決的問題。
    要激發他們對于培訓工作的積極性和主動性,除了進行頒發聘書或榮譽證書以授予資格外,重點還有物質上的激勵以認可、鼓勵其所做的培訓工作,比如提高薪酬、增加福利等。具體操作既可以按照本企業內部的薪酬設計標準比附進行,也可以按照項目管理的市場運作標準比附進行。當然,給予提供充足的職位晉升空間也是很重要的。經無數實踐和理論證明,此舉的激勵作用非同小可。
    2.雙重管理
    如何正確處理好培訓師的本職工作與兼職工作之間的關系呢?這就需要從管理體制上著手進行。
    遵照“分開管理、雙重管理”的原則,對這些培訓師的管理可從以下幾個方面進行。
    第一,對于本職工作,由其所在的部門進行管理,人力資源培訓部門不必、不需、不要予以干涉,而且要負責與其所在部門及其管理者溝通協調妥當,保證其本職工作順利圓滿地完成。
    第二,對所兼任的培訓工作,人力資源培訓部門要及時、經常地給予他們適當的指導和監督。人力資源培訓部門和培訓師之間是伙伴合作的關系,是業務指導與被指導的關系,而不是領導與被領導的關系。
    3.保持培訓師開發實施培訓的相對獨立性,但需及時協作、指導和監督
    按照上述的管理原則,在具體的培訓和開發人力資源的過程中,圍繞培訓的規劃和目標,人力資源培訓部門和兼職的培訓師要共同處理好以下幾個方面。
    第一、在課程開發、教材編寫、培訓活動的策劃上,要盡量保證培訓師基于本部門實際情況的相對獨立的操作。人力資源培訓部門支持和鼓勵培訓師根據實際情況所進行的培訓開發,在必要時給予協作或幫助。
    第二、人力資源培訓部門要把各個部門的培訓師的培訓開發課程納入整個的培訓計劃中,予以統籌安排。比如,對于需要加以推廣的課程,就可以擴大受訓對象。
    第三、在具體的培訓實施過程中,人力資源培訓部門要協助培訓師,以便于指導和監督培訓的過程和質量。比如,在培訓實施過程中,隨時指導其培訓的技巧和方式,把培訓內容更好的傳達給受訓者。
    第四、對于培訓的跟蹤評估,由人力資源培訓部門承擔。無論是對于培訓現場的評估還是對于培訓后的跟蹤評估,人力資源培訓部門都最好親自操作。這一方面是基于對培訓的全局控制和監督的考慮,另一方面是由于培訓師本身的專業化程度不高、本職工作的壓力、工作時間限制等方面與評估工作的復雜浩繁之間的矛盾。   
    參考文獻:
    1.林澤炎:《企業培訓設計與管理》,廣東經濟出版社,2002年版。
    2.吳必達:《成功企業如何培訓員工》,中國致公出版社,2000年版。
    3.王成:《咨詢顧問:培訓技能提升》,機械工業出版社,2003年版。

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關鍵字: 企業績效 現代企業 理論

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